Структура консалтингового проекта

Проект может стоиться по-разному. Все зависит от его целей, стиля работы консультанта, наличия времени и т.д.

Однако за годы моей работы некая типовая структура все же сложилась.

Как правило, проект начинается с 2-3-дневной сессии. Очень важно, чтобы на ней присутствовали все ключевые люди компании, и совершенно обязательно -заказчик изменений. Он должен показать сотрудникам, что он - именно заказчик, а они исполнители. Поставить перед ними задачи на данный проект и добиться их решения. Задача консультанта- помочь ему в этом. А также помочь команде в решении поставленных задач.

На данном этапе закладывается успех проекта.

Содержание сессии может отличаться, но, к примеру, во многих проектах по формализации бизнеса это:

* диагностика текущего положения компании или отдельной области ее дея­тельности (продажи, hr и т.д.);

* постановка целей и определение пути к ним;

¹ Хотя порой, ох, как хочется! В моей практике бывало, что и оплаченные мероприятия откладывались месяцами.

• укрупненное описание и начальная оптимизация основных бизнес-процессов;

• укрупненное описание оргструктуры, определение целей подразделений.

По ходу сессии нарабатываются результаты, люди включаются в проект и полу­чают домашние задания. Основной объем работ выполняется сотрудниками ком­пании между сессиями, а руководитель проекта со стороны заказчика организует эту работу. Если команда не работает над проектом между сессиями, то никакой консультант вам не поможет.

Затем идет цепочка сессий, как правило, по одному дню в неделю. Если делать реже, то пропадает динамика изменений. Тут уже могут участвовать не все ключе­вые люди, а только те, кто нужен для текущей темы. На каждой встрече проводится обсуждение и корректировка результатов выполнения домашних заданий, продви­жение вперед по ходу проекта, выдача новых заданий. Цикл повторяется.

По опыту, регулярность очень важна. Иначе сотрудников «заедает текучка», и процесс изменений постепенно «уходит в песок». Это как со спортивными тре­нировками: если пропустил несколько занятий, восстанавливать форму потом непросто.

По мере того, как проект развивается, акцент смещается с создания и развития модели бизнеса на ее внедрение. Чем дальше, тем большую часть работ сотруд­ники компании могут делать сами, без привлечения консультанта. Однако порой бывает так, что клиент хочет уйти в самостоятельное плавание слишком рано, и тогда изменения постепенно затухают. Поэтому обычно я рекомендую регулярно проводить поддерживающие сессии хотя бы 3 месяца подряд.

Как долго продолжается проект? Это зависит от нескольких факторов. От це­лей, поставленных заказчиком, и его непреклонной воли довести изменения до результата. От культуры компании и активности участников в работе над проектом. От их организованности. И так далее. Конечно, и от профессионализма консультан­та. Как выбрать достойного, мы обсуждали выше.

Развитие компании - это бесконечный путь. 1/1 как далеко вы захотите по нему пройти - решать вам. Порой есть смысл достичь некоторой цели и сделать паузу, чтобы переварить результаты. Важно только, чтобы к этому моменту в компании уже сложились механизмы, поддерживающие перемены.