Проведение

По моему многолетнему опыту, очень важно обеспечить активное участие бос­са в тренинге. Активное - это значит наравне со всеми, от начала и до конца. Если же он «заедет на часок», посмотреть, «чем тут мои занимаются», то это явный сигнал для всех: тренинг никому не нужен. Руководитель - это лидер команды. И его поведение - главный индикатор для людей.

Если босс лишь изредка появляется на тренинге, то нередко и группа в его от­сутствие заметно редеет.

ПРИМЕР 118. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец 000 «РУПРОМТ»: «Мне доводилось проводить пре­зентационные вечера на своей фирме. Сотрудник готовит по своей теме или должности описание в формате презентации какого-то одного аспекта в своей деятельности. И когда партнер по бизнесу, он же директор, тоже участвовал в слушании презентации, сотруд­никам было намного комфортнее подчиняться тому, что презентация несла. Еще интереснее, если он сам презентовал. Директор на презен­тации - это важно с точки зрения «законности» на фирме той инфор­мации, которую несет презентация, о чем бы она ни была».

Участие шефа важно еще и потому, что именно он может принять решения по совершенствованию бизнес-процессов компании. Иначе даже если участники за­хотят применить все то, чему их научили, система не даст им это сделать.

Однако активно участвовать - не значит забивать других своим авторитетом. Потому что в таком случае от тренинга будет не столько польза, сколько вред. Сотрудники при этом еще больше уходят в позицию маленьких безответственных детей. А это плохо и для самого руководителя, и для бизнеса,

На тренинге в одной крупной девелоперской компании работа в микрогруппе происходила так. Замдиректора диктовал своим сотрудникам, что записать в ре­шение поставленной мной задачи. После того как я в перерыве обратил его вни­мание на это, он смог, хотя и не сразу, сдерживать себя и дать работать команде. Замечу, что ее участники по должности назывались менеджерами проектов.

Обеспечьте конструктивную атмосферу во время мероприятия. Все на равных, работаем на интересы дела и в то же время каждого участника. Этот настрой тоже во многом должен исходить от руководителя. Ищем не козлов отпущения, а воз­можности сделать нашу компанию еще лучше.

Впрочем, тренинг всегда выявляет потенциал каждого сотрудника, и его мотива­цию. И иногда вполне правомерно по итогам принять те или иные кадровые решения.

Еще важный вопрос - что делать с мобильными телефонами. Самый идеальный вариант, который я встречал, это когда руководитель, имеющий высокий авторитет в коллективе, сам активно участвовал в тренинге. А перед его началом принес коробку,

куда все участники (в том числе и он сам) принудительно сложили свои мобильники, после чего их отнесли секретарю. Она принимала входящие звонки и записывала, кого кто спрашивал. Все исходящие звонки делались только во время перерывов.

Чаще договариваются переключать телефоны на виброрежим, и если нужно поговорить - выходить. Но все равно такие переключения внимания снижают эф­фективность мероприятия.

Вот, пожалуй, и все. Остальное - работа профессионального тренера, которого вы тщательно отобрали и помогли ему хорошо подготовиться. Доверьтесь - и ре­зультат превзойдет ваши ожидания.

Если он действительно профи, то, как бы он ни готовился, обязательно в на­чале тренинга уточнит у участников их запросы. Потому что мог появиться кто-то новый, кого не опрашивали на этапе диагностики. Могло пройти время, а ситуа­ция - измениться. А письменные анкеты обычно заполняют формально. Соответ­ственно, вначале на доске пишется список ожиданий. Причем, если они не соот­ветствуют тематике тренинга, это надо обозначить сразу же, чтобы потом не было разочарований. Впрочем, после грамотной диагностики такого быть не должно. По окончании мероприятия полезно бывает пройти по этому списку: убедиться, что все темы разобрали.

В конце занятия грамотный ведущий организует разработку плана по примене­нию полученных знаний и навыков в реальной работе: со сроком и ответственным по каждому пункту. Если весь тренинг строится на решении практических задач, то это проще, и в конце каждый участник или команда легко пишут план внедре­ния. Иначе - если тренинг шел на абстрактных кейсах - будьте готовы выделить на это значительное время - до половины дня. Хотя многие тренеры этого не делают, оставляя участников «летать в облаках».

Дальше обычно идет заполнение отзывов. Это важно не только для тренера, которому отзывы нужны для дальнейшего продвижения. Компании-заказчику от­зывы позволяют оценить итоги. Так что если тренер не будет раздавать отзывы (уточните заранее), подготовьте свои. В большинстве виденных мною зрелых ком­паний (особенно западных) есть свои формы отзывов. В них участники в баллах оценивают содержание тренинга, его актуальность и соответствие ожиданиям, уровень тренера и т.д. Желательно включить и поля для подробных текстовых комментариев, соответствующие вопросы. Эта информация нужна, в том числе, для принятия решения по дальнейшему сотрудничеству.

Однако тут не все так однозначно. С одной стороны, многое зависит от подго­товки к тренингу, его актуальности для данной аудитории и т.д. А подготовка - со­вместная работа и ответственность заказчика и тренера. Прекрасный тренинг может пройти «мимо» и получить негативные оценки, если он не актуален для участников, или аудитория разнородная, или недостаточно/чересчур подготовленная.

С другой стороны, хорошие отзывы после тренинга - это только первый, базо­вый уровень в известной модели Киркпатрика, которая оценивает эффективность проведения обучения¹.

¹ Модель приведена в моей интерпретации.

1. Все довольны, написали хорошие отзывы.

2. У участников появились необходимые знания (проверяется тестами).

3. Участники выработали новые навыки (можно проверить деловой игрой).

4. Все это применяют в повседневной реальной работе.

5. Тренинг повлиял на бизнес-результаты компании.

Тут многое зависит от вашей компании, и мы коснемся этого чуть ниже, при обсуждении посттренинговых мероприятий.

В завершение тренинга ведущий обычно устраивает sharing, т.е. по-русски «де­лежку». Каждый рассказывает, что дал ему тренинг, что он будет делать «уже зав­тра». Sharing проводить обязательно, причем сразу по окончании тренинга. Он не только позволяет оценить итоги (это и так видно - по людям и отзывам), но и соз­дает у участников ощущение завершенности, возвращает в настоящую реальность. Дает возможность осознать и высказать свои чувства. То есть, это необходимое требование «психологической гигиены».

По завершении всего - торжественный момент: выдача сертификатов. Для многих людей, особенно не избалованных тренингами, это важный момент в жиз­ни. Обставьте его соответственно: рукопожатия от тренера и руководителя, теплые слова, всеобщие овации. Только не затягивайте - иначе начинает напрягать.