![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Проведение
По моему многолетнему опыту, очень важно обеспечить активное участие босса в тренинге. Активное - это значит наравне со всеми, от начала и до конца. Если же он «заедет на часок», посмотреть, «чем тут мои занимаются», то это явный сигнал для всех: тренинг никому не нужен. Руководитель - это лидер команды. И его поведение - главный индикатор для людей. Если босс лишь изредка появляется на тренинге, то нередко и группа в его отсутствие заметно редеет. ПРИМЕР 118. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец 000 «РУПРОМТ»: «Мне доводилось проводить презентационные вечера на своей фирме. Сотрудник готовит по своей теме или должности описание в формате презентации какого-то одного аспекта в своей деятельности. И когда партнер по бизнесу, он же директор, тоже участвовал в слушании презентации, сотрудникам было намного комфортнее подчиняться тому, что презентация несла. Еще интереснее, если он сам презентовал. Директор на презентации - это важно с точки зрения «законности» на фирме той информации, которую несет презентация, о чем бы она ни была». Участие шефа важно еще и потому, что именно он может принять решения по совершенствованию бизнес-процессов компании. Иначе даже если участники захотят применить все то, чему их научили, система не даст им это сделать. Однако активно участвовать - не значит забивать других своим авторитетом. Потому что в таком случае от тренинга будет не столько польза, сколько вред. Сотрудники при этом еще больше уходят в позицию маленьких безответственных детей. А это плохо и для самого руководителя, и для бизнеса, На тренинге в одной крупной девелоперской компании работа в микрогруппе происходила так. Замдиректора диктовал своим сотрудникам, что записать в решение поставленной мной задачи. После того как я в перерыве обратил его внимание на это, он смог, хотя и не сразу, сдерживать себя и дать работать команде. Замечу, что ее участники по должности назывались менеджерами проектов. Обеспечьте конструктивную атмосферу во время мероприятия. Все на равных, работаем на интересы дела и в то же время каждого участника. Этот настрой тоже во многом должен исходить от руководителя. Ищем не козлов отпущения, а возможности сделать нашу компанию еще лучше. Впрочем, тренинг всегда выявляет потенциал каждого сотрудника, и его мотивацию. И иногда вполне правомерно по итогам принять те или иные кадровые решения. Еще важный вопрос - что делать с мобильными телефонами. Самый идеальный вариант, который я встречал, это когда руководитель, имеющий высокий авторитет в коллективе, сам активно участвовал в тренинге. А перед его началом принес коробку, куда все участники (в том числе и он сам) принудительно сложили свои мобильники, после чего их отнесли секретарю. Она принимала входящие звонки и записывала, кого кто спрашивал. Все исходящие звонки делались только во время перерывов. Чаще договариваются переключать телефоны на виброрежим, и если нужно поговорить - выходить. Но все равно такие переключения внимания снижают эффективность мероприятия. Вот, пожалуй, и все. Остальное - работа профессионального тренера, которого вы тщательно отобрали и помогли ему хорошо подготовиться. Доверьтесь - и результат превзойдет ваши ожидания. Если он действительно профи, то, как бы он ни готовился, обязательно в начале тренинга уточнит у участников их запросы. Потому что мог появиться кто-то новый, кого не опрашивали на этапе диагностики. Могло пройти время, а ситуация - измениться. А письменные анкеты обычно заполняют формально. Соответственно, вначале на доске пишется список ожиданий. Причем, если они не соответствуют тематике тренинга, это надо обозначить сразу же, чтобы потом не было разочарований. Впрочем, после грамотной диагностики такого быть не должно. По окончании мероприятия полезно бывает пройти по этому списку: убедиться, что все темы разобрали. В конце занятия грамотный ведущий организует разработку плана по применению полученных знаний и навыков в реальной работе: со сроком и ответственным по каждому пункту. Если весь тренинг строится на решении практических задач, то это проще, и в конце каждый участник или команда легко пишут план внедрения. Иначе - если тренинг шел на абстрактных кейсах - будьте готовы выделить на это значительное время - до половины дня. Хотя многие тренеры этого не делают, оставляя участников «летать в облаках». Дальше обычно идет заполнение отзывов. Это важно не только для тренера, которому отзывы нужны для дальнейшего продвижения. Компании-заказчику отзывы позволяют оценить итоги. Так что если тренер не будет раздавать отзывы (уточните заранее), подготовьте свои. В большинстве виденных мною зрелых компаний (особенно западных) есть свои формы отзывов. В них участники в баллах оценивают содержание тренинга, его актуальность и соответствие ожиданиям, уровень тренера и т.д. Желательно включить и поля для подробных текстовых комментариев, соответствующие вопросы. Эта информация нужна, в том числе, для принятия решения по дальнейшему сотрудничеству. Однако тут не все так однозначно. С одной стороны, многое зависит от подготовки к тренингу, его актуальности для данной аудитории и т.д. А подготовка - совместная работа и ответственность заказчика и тренера. Прекрасный тренинг может пройти «мимо» и получить негативные оценки, если он не актуален для участников, или аудитория разнородная, или недостаточно/чересчур подготовленная. С другой стороны, хорошие отзывы после тренинга - это только первый, базовый уровень в известной модели Киркпатрика, которая оценивает эффективность проведения обучения1. 1 Модель приведена в моей интерпретации.
1. Все довольны, написали хорошие отзывы. 2. У участников появились необходимые знания (проверяется тестами). 3. Участники выработали новые навыки (можно проверить деловой игрой). 4. Все это применяют в повседневной реальной работе. 5. Тренинг повлиял на бизнес-результаты компании. Тут многое зависит от вашей компании, и мы коснемся этого чуть ниже, при обсуждении посттренинговых мероприятий. В завершение тренинга ведущий обычно устраивает sharing, т.е. по-русски «дележку». Каждый рассказывает, что дал ему тренинг, что он будет делать «уже завтра». Sharing проводить обязательно, причем сразу по окончании тренинга. Он не только позволяет оценить итоги (это и так видно - по людям и отзывам), но и создает у участников ощущение завершенности, возвращает в настоящую реальность. Дает возможность осознать и высказать свои чувства. То есть, это необходимое требование «психологической гигиены». По завершении всего - торжественный момент: выдача сертификатов. Для многих людей, особенно не избалованных тренингами, это важный момент в жизни. Обставьте его соответственно: рукопожатия от тренера и руководителя, теплые слова, всеобщие овации. Только не затягивайте - иначе начинает напрягать.
|