Аутсорсинг и специализация

Хотя мы уже обсуждали тему аутсорсинга в предыдущих главах, стоит остано­виться на ней подробнее. Ведь, с одной стороны, в передаче части функций своего бизнеса на сторону заложен большой потенциал повышения эффективности. С другой - значительные риски.

Замечу, что под аутсорсингом можно понимать 2 типа задач.

• Вывод регулярно повторяющихся бизнес-процессов, таких как транспорт и хра­
нение. В этом случае они должны быть четко формализованы, определены показате­
ли. Желательно заключить с партнерами соглашения об уровне обслуживания (SLA)¹,

Интеграция компаний может быть очень высокой, вплоть до их доступа к опре­деленным частям вашей информационной системы. Например, чтобы «автомати­чески» пополнять уровень запасов клиента без заказов, выполняемых вручную. Такая практика широко применяется в мире² и позволяет повысить эффективность работы обеих сторон.

• Обращение к подрядчикам для выполнения разовых работ, таких как раз­
работка сайта или юридическая консультация. Хотя это не является в чистом виде
аутсорсингом, но часто так называется.

Основное преимущество аутсорсинга состоит не в экономии, как это может по­казаться на первый взгляд³. А в том, что вы по максимуму освобождаете себя от непрофильной деятельности. Отдавая выполнение каждого вида работ тому, кто в нем максимально профессионален. Также вы повышаете свою гибкость: гораздо проще скорректировать схему работы с подрядчиками, чем, к примеру, перестро­ить свой конвейер.

ПРИМЕР 120. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес технологии», г. Челябинск: «Мы используем в своей деятельности аутсорсинг телемаркетинга, чтобы быстро проанализиро­вать какую-то нишу на предмет интереса к внедрению CRM-программ, сделав «обзвон» быстро и эффективно с помощью сторонних профес­сиональных операторов. Разрабатываем алгоритм и сценарий «холод­ного звонка», часто совместно с исполнителем (Call-центром), и ставим им задачу. Первичный сбор информации о 500 фирмах будет готов за пару дней. В результате имеем: заполненную базу данных с ФИО, определённое количество потенциальных клиентов, с которыми нужно сразу начинать работать, аудиозаписи всех состоявшихся телефонных разговоров для дальнейшего анализа».

В принципе, сторонним подрядчикам можно передать почти все работы, а са­мим заниматься лишь развитием бренда, а также управлять поставщиками и под­рядчиками⁴. Сейчас многие компании, например, Nike, не имеют собственных за­водов и даже распространение своей продукции отдают партнерам.

Если вспомнить определение эффективности, то идеальный бизнес — тот, которого нет, но его функции выполняются. А это и есть виртуальная, «оболочечная» компания.

¹ См. п. 3.3.3 «Детализируем процесс».

² См., например, Сэм Уолтон. «Как я создал Уол-Март».
³ Впрочем, и экономия может быть значительной. Например, при использовании подрядчиков из других менее
избалованных регионов и стран. Мне многие работы по сайтам делают в Беларуси и на Украине- качество и цены
лучше московских.

⁴ Рекомендую книгу Тимоти Ферриса «Как работать по 4 часа в неделю...».

Конечно, передача функций на сторону несет в себе риски:

• снижения качества;

• роста себестоимости;

• правовые риски, если вы передаете на аутсорсинг ведение бухгалтерии или
решение юридических вопросов;

• потерю контроля над бизнесом, если аутсорсер начнет производить аналогичную продукцию для ваших конкурентов, или возьмет на себя ваши функции и перетянет клиентов.

Все так. Однако у штатных специалистов также много недостатков.

• Часто на них труднее влиять, чем на внешнюю компанию. Иногда «сво­их» жалко. По законодательству уволить или оштрафовать сотрудника куда как сложнее, чем сменить подрядчика, который не выполняет своих обязательств. А попробуйте-ка выгнать главного бухгалтера! Часто, зная о том, как трудно вам это сделать, они годами шантажируют владельцев бизнеса, добиваясь роста зарплаты и увеличения штата своего подразделения.

• Приходится платить не только зарплату сотрудникам, но и налоги, занимать­ся их кадровым оформлением и т.д. Все это серьезные затраты времени и денег.

• Штатных сотрудников надо воспитывать и обучать, часто с нуля¹.

• Да и, в конце концов, в компании СМБ всех специалистов в штат не возь­мешь: слишком маленький фронт работ, к примеру, для дизайнера. Зато когда он нужен, то позарез.

Получается, что в каждом конкретном случае лучше смотреть индивидуально, пользоваться аутсорсингом или нанимать специалистов в штат. Критерии для при­нятия решения мы обсуждали в п. 8.2.3 «Справимся сами или приглашаем спе­циалистов».

Итак, три главных вопроса аутсорсинга.

• Какие работы разумно вывести из компании²?

• Как подобрать оптимальных поставщиков и подрядчиков³?

• Как ими управлять?

В России ключевой вопрос - доверие. В принципе, подрядчик очень заинтере­сован, чтобы вы были довольны его работой и сотрудничали с ним долго. Однако, наш рынок еще молодой, и слишком сильна память о девяностых, когда «кидали» направо и налево. Да и сегодня случается...

По мере «взросления» рынка аутсорсинг, в том числе зарубежный, будет полу­чать все большее распространение. Сейчас многие мировые компании размещают свое производство в Китае.

Обратите внимание, что в ряде случаев вы можете взять в подрядчики своего конкурента. В некоторых отраслях это распространенная практика, особенно на «зрелых» рынках.

Уже сегодня вам стоит решить, к какому полюсу вы стремитесь.

¹ См. п. 6.3 «Кого брать на работу».

²См. п. 8.2.3 «Справимся сами или приглашаем специалистов».

³ См. п. 4.3.7.1 «Отбор поставщиков и подрядчиков».

• Стать узкоспециализированной компанией, производящей некие ингредиенты, комплектующие, компоненты и т.д. В том числе и интеллектуальные продукты: разного рода ноу-хау, технологии. Тогда вам нужно наращивать профессионализм в выбран­ной сфере. Этот путь более выгоден компаниям, работающим на рынках В2В¹.

• Или же двигаться в сторону владения одним или несколькими брендами и их продвижения. Тогда вам нужно наращивать свои компетенции в маркетинге, а также управлении подрядчиками. То есть, по сути, стать интегратором. Этот путь пригоден как для компаний В2С^г, так и В2В.

Мир движется к специализации: заниматься всем подряд становится все менее эффективно.

Когда-то каждая простая семья сама строила себе дом, пахала, сеяла, собирала и обрабатывала урожай, охотилась, содержала скотину и т.д. Какова эффектив­ность такой работы? Можно ли быть профессионалом во всем?

Именно благодаря разделению труда произошло кардинальное повышение производительности каждого человека в отдельности и общества в целом³.

ПРИМЕР 121. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец 000 «РУПРОМТ»: «Путь к аутсорсингу в нашем слу­чае. Первые полгода. Нет офиса, нет сети. Второй год. Наняли своего сисадмина. Проработал 2 года - ушел в армию. Пятый год - совме­щение должностей. Сотрудник ушел через 2 года - ушел и сисадмин. Мыкались полгода без сисадмина. Ужасное состояние сети, сплош­ные авралы. Поменяли офис, завели сисадмина-компанию. 2 года у нас абонентское обслуживание, высочайшая компетентность, оптими­зация всех расходов на IT и расходники. Стоимость обслуживания в 2 раза ниже, чем оклад студенту-сисадмину. Аутсорсинг - это недоста­точно емкое слово, которым хочется назвать такое высокое качество. Это УСЛУГИ ПРИХОДЯЩЕГО, который остался с нами на дольше, чем постоянный сотрудник».