Розділ І. Теоретичні основи управління обліку і контролю на підприємстві

ВСТУП

Актуальність теми. Перехід до ринкової економіки вимагає від підприємства підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції та послуг на основі впровадження досягнень науково технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації підприємництва і мобілізації невикористаних резервів. Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється комплексній організації обліку господарської діяльності підприємства. З його допомогою формується оперативна інформація про майно підприємства та джерела його формування. Тому досконала організація обліку на підприємствах є однією з найактуальніших завдань сьогодення.

Загальновизнано, що облік на підприємстві повинен здійснюватися за певними правилами. Проблема полягає у встановленні такої сукупності правил, реалізація яких забезпечила б максимальний ефект від ведення обліку. При цьому під ефектом у даному випадку розуміється своєчасне формування фінансової та управлінської інформації, її достовірність і корисність для широкого кола зацікавлених користувачів. У тому числі не останнє місце в обліковому процесі за обсягом і важливості облікових процедур займає облік розрахунків з постачальниками та підрядниками, і від того, наскільки ефективно він організований, залежить багато в чому стан розрахунків по підприємству в цілому. Чи не надходження або несвоєчасне надходження грошової виручки або оплачених заздалегідь матеріальних ресурсів порушує ритмічність господарської діяльності. Виникають кредиторські і дебіторські заборгованості, часто тягнуть за собою фінансові втрати і руйнування сталих партнерських зв'язків.

З метою підвищення достовірності даних про розрахунки з підприємствами та організаціями необхідно працівникам кожного господарства виробляти щорічну інвентаризацію дебіторської і кредиторської заборгованості. Дані інвентаризації сприяють також ліквідації прострочених заборгованостей і застерігають підприємства від ненадходження грошових сум дебіторської заборгованості в результаті закінчення терміну позовної давності.

Оскільки основним критерієм дієвої системи управління є ефективне використання фінансових, матеріальних і людських ресурсів, а правлінський облік забезпечує для цього необхідний механізм, дозволяючи комплексно розглянути питання планування, оперативного контролю та обліку окремих видів діяльності, то тема даної курсової роботи – обліково-аналітичне забезпечення управління розрахунками з постачальниками та підрядниками підприємства.

Об’єкт дослідження – система обліку, контролю та аналізу на підприємстві.

Предмет дослідження – особливості функціонування системи обліку, контролю та аналізу на підприємстві.

Мета дослідження – дослідити особливості функціонування системи обліку, контролю та аналізу на підприємстві з постачальниками та підрядниками підприємства.

Завдання:

− дослідити теоретичні основи управління обліку і контролю на підприємстві;

− проаналізувати діагностику та оцінку стану управлінського обліку, контролю і аналізу на підприємстві;

− визначити механізм функціонування управлінського обліку, контролю і аналізу на підприємстві в управлінні розрахунками з постачальниками та підрядниками на підприємстві.

Гіпотеза – облік розрахунків з постачальниками та підрядниками, є для організації, яка існує в економічному середовищі ринкових механізмів, категорією номер один.

Практичне значення одержаних результатів полягає в обґрунтуванні поставленої гіпотези та розробці рекомендацій, які в подальшому будуть використовувати вчителі для успішної професійної діяльності.

Методи дослідження:

- аналіз літературних джерел;

- порівняльний аналіз;

- дедукція;

- спостереження;

- систематизація та зіставлення здобутих фактів;

- теоретичне узагальнення.

Структура і обсяг роботи: робота складається з трьох розділів, 36 літературних джерел, загальний обсяг складає 38 сторінок, основний текст 27 сторінок.

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ОБЛІКУ І КОНТРОЛЮ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1. Функції, процеси управління підприємством

Управлінська діяльність є однією з найважливіших факторів функціонування і розвитку промислових форм в умовах ринкової економіки, яка постійно вдосконалюється відповідно до об'єктивних вимог виробництва та реалізації товарів, що безпосередньо пов’язане з ускладненням господарських зв'язків та підвищенням ролі споживача у формуванні техніко-економічних, а також інших параметрів продукції в умовах сучасної економіки.

Зазначена діяльність спрямована на забезпечення раціонального ведення господарства на рівні підприємства в умовах дефіцитності ресурсів, необхідності досягнення високих кінцевих результатів з мінімальними витратами, подолання малої ефективності регулювання виробництва адміністративними методами, прискорення переходу до інтенсивного характеру розвитку виробництва, що тісно пов’язане зі змінами в організаційних формах і характері діяльності організацій [13, с. 81].

Оскільки підприємство в сучасних умовах поставлено в складні умови господарювання, то недосконалість законодавства, високі податки, розрив виробничих зв'язків як з постачальниками, так і з покупцями дестабілізували становище на ринку з однієї сторони, а старіння обладнання, моральний і матеріальний знос, відсутність коштів на ремонт, заміну і модернізацію з іншої.

Така зміна умов виробничої діяльності, необхідність адекватного пристосування до неї системи управління значно позначаються не тільки на вдосконаленні організації, але і на перерозподілі функцій управління по рівнях відповідальності, формам їхньої взаємодії.

Функція управління є видом діяльності, у процесі якої здійснюється ефективний вплив на об'єкт управління в результаті якого розв'язується поставлене завдання та досягається мета. З погляду технологічного способу виробництва є основні функції управління: планування, організування, координування, контролювання. Ще двома функціями управління з погляду відносин власності є стимулювання праці і реалізація власниками засобів виробництва та інших елементів системи продуктивних сил (науки, інформації тощо) своїх прав на різні об'єкти власності і втілення, своїх цілей управління.

З вищезазначених шести основних функцій управління найскладнішою є організування. Дана функція означає формування структури об'єкта управління, процес упорядкування всіх елементів у систему управління і форму їх зв'язку, а також надання активним елементам необхідних прав і ресурсів. До зазначених елементів належать господарські керівники, трудові колективи, окремі працівники, а також організації, підпорядковані системі управління. Встановлення і підтримання зв'язків між елементами системи узгодження і упорядкування дій між ними забезпечує функція координування, яка в поєднанні з функцією організації поєднує окремі елементи системи управління в одне ціле утворюючи організаційну структуру управління.

Виконання функцій управління завжди вимагає певних витрат часу і сил, в результаті яких керований об'єкт доводиться до заданого або бажаного стану, що становить основний зміст поняття «процес управління». Найчастіше під даним поняттям розуміється певна сукупність управлінських дій, які логічно пов'язуються один з одним, щоб забезпечити досягнення поставлених цілей шляхом перетворення ресурсів на «вході» в продукцію або послуги на «виході» системи.

Тому процес управління так само представляється як сукупність циклічних дій, пов'язаних з виявленням проблем, пошуком і організацією виконання прийнятих рішень [25, с.48].

В процесі виконання функцій управління менеджерам доводиться приймати велику кількість рішень, здійснюючи планування, організовуючи роботу, мотивуючи людей, зайнятих в організації, контролюючи і координуючи все, що відбувається в ній процеси [32, 87].

Зазначений початковий імпульс процесу прийняття рішень задає інформація про стан контрольованих параметрів керованого об'єкта, а вплив здійснюється після вироблення і прийняття відповідного рішення, яке у вигляді тієї чи іншої інформації (команда, наказ, розпорядження, план і т.д.) подається на «вхід» керованого об'єкта. Процес прийняття управлінських рішень носить циклічний характер, починається з виявлення невідповідності параметрів плановим завданням або нормативам і закінчується прийняттям та реалізацією рішень, які повинні за невідповідність ліквідувати.

Оскільки під проблемою розуміється невідповідність фактичного стану керованого об'єкта (наприклад, виробництва продукції) бажаного або заданому (запланованого), то в зв'язку з відхиленням від планових (або нормативних) станів, які стають помітними в певний момент часу або прогнозується на майбутнє, і виникають найчастіше проблеми в організаціях. Але їх джерелом може бути і зміна самих цілей або нормативів.

Отже, у процесі управління всіма об'єктами (тобто на рівні суспільного виробництва, окремих сфер або галузей народного господарства, а також на рівні окремих підприємств) необхідно чітко сформулювати головну мету управління, що є основним принцип функціонування і розвитку системи управління. Конкретизацією цього принципу є оптимальне визначення засобів досягнення мети.

1.2. Сутність та функціональна роль управління обліку, контролю і аналізу господарської діяльності підприємства

Контроль - процес визначення, оцінки та інформації про відхилення дійсних значень від заданих або їх збігу і результатах аналізу Предметом контролю може бути не тільки виконавська діяльність, але і робота менеджера. Контрольна інформація використовується в процесі регулювання.

Таким чином, говорять про доцільність об'єднання планування і контролю в єдину систему управління Контроль здійснюється особами, прямо або побічно залежачих від процесу. Контроль не може залишатися виключно прерогативою менеджера, призначеного «контролером», і його помічником. Кожен керівник незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав, оскыльки контроль організації виконання управлінських рішень - це система спостереження, перевірки, оцінки і корекції стану справ на основі розроблених критеріїв (показників).

Керівнику важливо знати динаміку ситуаційних змін, що б вчасно включитися в управління робочим процесом зверху при повторюваних збоях або попередити підлеглих про що надходження загрози зриву. У той же час управлінський контроль передбачає спільне усунення випадкових негативних ситуацій, які постійно виникають в роботі [9, с.158].

Отже, керівник щоразу визначає для себе певну критичну точку: або-або. У той же час він дає шанс фахівцям або менеджеру самому впоратися з ситуацією, допомагаючи порадами. Аналіз повторюваних збійних ситуацій показує, які помилки допускає працівник.Розбір цих помилок стає головним в оцінці цього напрямку робіт. Важливо тільки, щоб втрати часу, ресурсів і прибутку надалі були компенсовані: той, хто припускається помилок, але аналізує їх, стає обережнішим і спритнішим.

Тому одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Це означає не контроль за кожним рухом підлеглих, а всебічна обізнаність про поточні справи. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен бути економним. Переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу, що витрачається менеджерами та іншими працівниками на збір, передачу і аналіз інформації, а також з витрат на всі види обладнання, що використовується для здійснення контролю [15, с.93].

У процесі контролю є три чітко помітних етапи: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів. Перший етап процесу контролю демонструє, наскільки близько, по суті, злиті функції контролю і планування. Другий етап процесу контролю полягає в зіставленні реально досягнутих результатів з встановленими стандартами, коли менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап, коли менеджер повинен вибирати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт [16, с.540].

Н основі зазначеного можна припускати, що контрольні системи можуть аналізувати досить широкий клас явищ: від виміру виходів організації до вимірювання організаційної поведінки, що, звичайно, складніше, при цьому контроль повинен здійснюватися на всіх рівнях управління: корпоративному, дивізіональному, функціональному і індивідуальному.

Найбільш об'єктивним є ринковий контроль, так як він проводиться на основі системи цін і дозволяє оцінити поведінку фірми, досить об'єктивні і використовувані показники. В результаті конкуренції визначається ринкова ціна акцій, і все її коливання дає менеджерам уявлення про їхню діяльність у вигляді зворотного зв'язку.

Бюрократичний контроль являє собою директивну форму контролювання поведінки підрозділів, функціональних органів і працівників, коли їм пропонуються найкращі способи досягнення результатів. Правила і процедури в такому випадку є керівництвом дії. Вони вказують, що повинно бути зроблено, і яким чином стандартна поведінка дає передбачуваний результат і передбачувану реакцію.

Щоб результати контролю можна було оцінити найефективніше, кінцеві цілі, ключові результати повинні бути добре визначені з точки зору оцінки результатів комерційної діяльності та контролю спрямованого на оцінку стратегічних альтернативних варіантів, довгострокових ключових результатів, ступеня їх досягнення перш за все в розрізі року.

Оскільки необхідною інформаційною базою менеджера є облік, головна мета якого - надання достовірної інформації про хід та результати діяльності фірми, яка кладеться в основу прийняття управлінських рішень, то

організація бухгалтерського обліку залежить від організації і технології виробництва, від складності продукції, що випускається чи виконаних робіт, або наданих послуг. В процесі діяльності підприємства розрізняють оперативний, статистичний та бухгалтерський обліки. Оперативний - збір поточної інформації (облік явок, простоїв обладнання, запчастин, запасів і т.д.), дані якого використовуються для поточного управління фірмою. Статистичний - вивчення і контроль найбільш типових господарських процесів за допомогою статистичних методів. Він забезпечує фірму даними про стан і рух виробничих фондів та іншими інформаційними матеріалами. Бухгалтерський облік - постійний, безперервний, суцільний, достовірний облік господарських операцій, що охоплює всю діяльність фірми і всіх її підрозділів. Дані бухобліку обов'язково підтверджуються документально в строго визначеній формі. Бухоблік є системою, яка вимірює параметри ділової активності і представляє їх у вигляді звіту і кінцевих висновків для прийняття рішень керівництвом компаній. Найголовнішим принципом бухгалтерського обліку є його незалежність. Бухгалтерський відділ є організацією або частиною організації і який є окремою економічною одиницею, незалежною від інших організацій або окремих осіб.

Отже, аналіз господарської діяльності є важливим елементом в системі управління виробництвом, дієвим засобом виявлення внутрішньогосподарських резервів, основою розробки науково обгрунтованих планів-прогнозів і управлінських рішень і контролю за їх виконанням з метою підвищення ефективності функціонування підприємства. У сучасних умовах підвищується самостійність підприємств у прийнятті та реалізації управлінських рішень, їх економічна і юридична відповідальність за результати господарської діяльності, об'єктивно зростає значення фінансової стійкості господарюючих суб'єктів.

Дана ситуація підвищує роль фінансового аналізу в оцінці їх виробничої і комерційної діяльності і, перш за все в наявності, розміщення та використання капіталу і доходів. Результати такого аналізу необхідні, перш за все, власникам (акціонерам), кредиторам, інвесторам, постачальникам, податковим службам, менеджерам і керівникам підприємств, коли ключовою метою фінансового аналізу є отримання певного числа основних параметрів, що в свою чергу дає об'єктивну й обгрунтовану характеристику фінансового стану підприємства. Це стосується, перш за все, до змін в структурі активів і пасивів, у розрахунках з дебіторами і кредиторами, у складі прибутків і збитків [17, с.234].

Альтернативність цілей фінансового аналізу визначають не тільки його часові межі. Вона залежить також від цілей, які ставлять перед собою користувачі фінансової інформації. Цілі дослідження досягаються в результаті вирішення ряду аналітичних задач: попереднього огляду бухгалтерської звітності; характеристики майна підприємства (необоротних і оборотних активів); оцінки фінансової стійкості; характеристики джерел коштів (власних і позикових); аналізу прибутку і рентабельності; розробки заходів щодо поліпшення фінансово-господарської діяльності підприємства [33, с.83].

Дані завдання висловлюють конкретні цілі аналізу з урахуванням організаційних, технічних та методичних можливостей його здійснення. Щоб приймати рішення в сфері виробництва, збуту, фінансів, інвестицій і інновацій, керівництву підприємства необхідна ділова систематична обізнаність з питань, які є результатом відбору, аналізу і узагальнення вихідної інформації.

1.3. Формування центрів відповідальності в системі управлінського обліку

Основними інструментами поділу організації на складові з метою закріплення відповідальності є: організаційна структура, в т.ч. неформальна, якщо офіційна структура не відповідає реальному розподілу повноважень і відповідальності; виробнича структура; бізнес-процеси організації; технологічна схема в організаціях зі складним виробництвом; частка витрат (доходів) виділяється центру відповідальності у сукупних показниках організації.

Досвід організації управлінського обліку на закордонних підприємствах свідчить про те, що найчастіше центри відповідальності виділяють за обсягом повноважень і обов'язків відповідних менеджерів, а також функцій, виконуваних кожним центром. Відповідно першою ознакою центри відповідальності підрозділяють на центри поточних витрат, центри інвестицій, центри продажів і центри прибутку [2, с.47].

Центри витрат - це найчастіше виробничі підрозділи, відділ закупівель, відділи адміністративно-управлінського апарату. Керівник центру витрат відповідає за дотримання планового рівня витрат по виробництву заданої кількості продукції і робіт, надання послуг. Ця форма найбільш підходить для виробничих та забезпечуючих підрозділів. Критерієм оцінки для таких центрів є точність виконання встановлених лімітів витрат при виконанні заданих обсягів виробництва з дотриманням встановлених термінів та забезпеченням необхідної якості.

Центри інвестицій - це підрозділи, керівники якого відповідають за витрати і результати інвестиційного процесу, ефективність використання капітальних вкладень. Завдання центру інвестицій - досягнення максимальної рентабельності вкладеного капіталу, швидка його окупність, збільшення ринкової вартості підприємства.

Центри продажу - комерційні, маркетингові, збутові підрозділи, відповідальні за реалізацію. Керівник центру в рамках виділеного бюджету відповідає за досягнення заданого рівня доходів (виручки). При цьому для керівників таких підрозділів можуть бути визначені повноваження по варірованні деяких параметрів реалізації (структура продажів, умови договорів) з метою виконання встановлених планів. Критерієм оцінки діяльності такого центру, в загальному випадку, є забезпечення дохідних статей.

Центри прибутку - відносно самостійні підрозділи, керівники яких відповідальні і за витрати, і за продажі, а отже, і за розмір одержуваного прибутку. Це можуть бути окремі підприємства у складі великого об'єднання, філії, дочірні організації. Їх керівники мають можливість контролювати всі компоненти діяльності, від яких залежить величина прибутку: обсяги виробництва і продажів, ціни, витрати. Виділення центрів відповідальності за принципом виробничих функцій найчастіше зустрічається в організаціях сфери матеріального виробництва.

Як правило, центри відповідальності типізують за видами основних показників, виходячи з припущення, що кожну структурну одиницю підприємства обтяжують ті і тільки ті витрати або доходи, за які вона може відповідати і які контролює. Отже, для ефективного управління витратами необхідна їх правильна класифікація на змінні і постійні і регульовані і нерегульовані [10, с. 146].

Виділення змінних і постійних витрат дозволяє застосувати адекватні методи планування відповідних витрат, а також провести аналіз виконання цільових показників з використанням гнучкого бюджету. Виділення регульованих і нерегульованих статей витрат дозволяє включити в бюджет керівника центру відповідальності тільки ті витрати, на які він може впливати.

Ступінь регульованості витрат залежить від специфіки кожного конкретного підприємства, тривалості періоду часу, за який визначається їх величина; повноважень управлінського персоналу, що приймає рішення. Класифікація витрат для кожного центру відповідальності дозволяє закріпити персональну відповідальність за кожну статтю витрат, визначити методи планування та норм витрати ресурсів по змінним статтям на одиницю випущеної продукції, розрахувати норматив у вартісному вираженні за постійним статтями витрат або інших методів планування з урахуванням факторів, що впливають [10, с. 42].

При формуванні показників центрів відповідальності можуть виникнути складнощі, пов'язані з тим, що, як правило, відповідальними за витрату ресурсів є одні керівники, в той час як за придбання даних ресурсів (або виробництво), а значить і за ціновий аспект (собівартість вироблених ресурсів), відповідають інші.

При цьому в якості показника для центру витрат, що займається витрачанням ресурсів, вибирається вартісної показник, який включає цінову складову. У разі зростання цін керівник центру витрат буде змушений шукати резерви скорочення обсягу споживання ресурсів з метою виконання бюджету. В іншому випадку для центру відповідальності встановлюється вартісної показник, але вплив на нього цінового фактора виключається на етапі проведення аналізу.

Для оцінки діяльності кожного структурного підрозділу доцільно враховувати вироблену ним продукцію, виконувані роботи та надані послуги з фактичної і нормативної (планової) собівартості. При цьому передача продукції, робіт, послуг між центрами відповідальності повинна здійснюватися в останній оцінці. Для підвищення відповідальності керівників за якість продукції та послуг, що поставляються всередині організації, можуть також застосовуватися механізми трансфертного ціноутворення. Такий механізм здатний ефективно працювати тільки в тому випадку, якщо у споживачів послуг буде вибір: купувати послугу у зовнішнього або внутрішнього постачальника. В даному випадку показником доходу центру відповідальності буде вартість його послуг, розрахована за трансфертними цінами.

Отже, техніка визначення структури центрів відповідальності і вибору показників не так складна. Важче покласти відповідальність за показники, донести до керівників методи їх розрахунку і добитися їх виконання. Останнє вдасться тільки в тому випадку, якщо керівник центру відповідальності буде особисто зацікавлений у виконанні показника, причому ця зацікавленість буде матеріальної.

1.4.Науково-нормативне забезпечення управлінського обліку та контролю на підприємстві

Науково-нормативне забезпечення обліку і контролю – це сукупність нормативно-правових актів найвищих гілок влади у державі, Міністерства фінансів України, інших міністерств та відомств, і, власне кожного підприємства зокрема, які забезпечують повноцінне функціонування та динамічний розвиток бухгалтерського обліку, фінансової звітності й економічного контролю в нашій державі.

До основних видів нормативно-правового забезпечення обліку і контролю витрат підприємств, з нашої точки зору, варто відносити: Закони України; Укази Президента України; постанови і рішення Кабінету Міністрів України; накази, постанови, розпорядження, листи, роз’яснення міністерств та відомств; Кодекси України; методичні рекомендації з формування собівартості; вказівки, інструкції, положення; плани рахунків бухгалтерського обліку; наказ про облікову політику в підприємстві; графіки документообігу, графіки виконання обліково-звітних та контрольно-ревізійних робіт і т.д.

Нормативно-правові акти щодо бухгалтерського обліку, фінансової звітності й економічного контролю витрат підприємств можна поділяти на наступні рівні: міжнародні або континентальні, загальнодержавні, загально облікові, галузеві (відомчі), регіональні, внутрішньогосподарські (внутрішньофірмові) [18, с. 105].

Управлінський облік, який забезпечує виявлення, вимірювання, збирання, аналіз, підготовку і прийом інформації, необхідної управлінському персоналу для розробки бізнес-планів, фінансових бюджетів, і сприяє вирішенню поточних та довгострокових економічних завдань підприємства та прийняття управлінських рішень на рахунок зазначених питань. Наведена проблема неодноразово висвітлювалась провідними вітчизняними вченими Ф.Ф. Бутинцем, Б.І. Валуєвим, Г.Г. Кірейцевим, М.М. Коцупатрим, В.Г. Лінником, Л.В. Нападовською, М.Ф. Огійчуком, М.С. Пушкарем, О.Х. Румак, П.Т. Саблуком, В.В. Сопком, М.Г. Чумаченком та іншими.

Однак на практиці лише деякі вітчизняні підприємства застосовують систему управлінського обліку для ефективнішого вирішення питань i проблем ведення бізнесу. Основне пояснення цього — відсутність достатнього обсягу знань у керівництва. Водночас багато керівників не завжди усвідомлюють роль управлінського обліку в організації, недостатньо чітко розуміють поставлену мету i завдання.

Вивчення публікацій, присвячених управлінському обліку з моменту його законодавчого закріплення, дозволило виявити, що методика ведення управлінського обліку в сільськогосподарських підприємствах недостатньо розроблена, відсутня нормативно-правова база з ведення управлінського обліку. В Законі України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» (далі № 996 – ХIV) наводиться лише визначення управлінського обліку. В Методичних рекомендаціях з планування, обліку і калькуляції собівартості продукції (робіт, послуг) сільськогосподарських підприємств не наводяться рекомендації з ведення внутрішньогосподарського обліку на підприємстві.

Аналіз літературних джерел показав, що більшість авторів праць з управлінського обліку описують і рекомендують для використання підходи, розроблені в сучасній міжнародній практиці, часто без будь-яких коментарів і без врахування особливостей роботи вітчизняних підприємств [12, 11]. Такий підхід вважаємо не вірним, тому що при розробці методики ведення управлінського обліку на вітчизняних підприємствах потрібно враховувати, крім світового досвіду облікової практики, досягнення вітчизняних вчених, а також специфіку і реальний стан функціонування суб’єктів господарювання.

Підсистемою бухгалтерського обліку виступає управлінський облік, що базується на його теоретичних основах (предметі, методах, об’єктах) забезпечує прийняття управлінських рішень на основі інформації, сформованої за видами обліку (оперативно-технічного, статистичного, бухгалтерського).

З прийняттям Закону № 996 – ХIV, відбулося законодавче закріплення поняття «внутрішньогосподарський (управлінський) облік» та визначення порядку його організації згідно якого, внутрішньогосподарський (управлінський) облік — система обробки та підготовки інформації про діяльність підприємства для внутрішніх користувачів у процесі управління підприємством. Відповідно до статті 8, п.5. Закону № 996 – ХIV зазначається, що «підприємство самостійно розробляє систему внутрішньогосподарського (управлінського) обліку та звітності», цим самим залишаючи підприємство наодинці з виконанням цього складного завдання [ 35].

Належне інформаційне забезпечення управління виробництвом потребує вирішення двох завдань: створення системи інформації, яка б задовольняла вимоги управління на основі відповідної бази даних, та здешевлення обробки даних. Це може бути досягнуто інтеграцією обліку, під якою розуміють створення системи облікової інформації на основі органічного поєднання даних різних видів обліку. Тобто коли дані одного обліку органічно поєднуються з даними іншого, не порушуючи загальну методологію фіксації, збирання і обробки даних [23, с.19].

Слід зазначити, що в обліковій літературі, вітчизняній і зарубіжній, йдеться про відсутність регламентацій у частині організації і ведення управлінського обліку на підприємстві. Проте відсутність законодавчих обмежень не означає свободи вибору за всіма положеннями управлінського обліку.

1.5. Організація управлінського обліку, контролю і аналізу на підприємстві

Під організацією управлінського обліку розуміють систему умов та елементів побудови облікового процесу з метою отримання достовірної та своєчасної інформації про господарську діяльність організації, здійснення контролю за раціональним використанням виробничих ресурсів і управління виробничою діяльністю.

Для забезпечення раціональної організації управлінського обліку велике значення має розробка плану організації, який включає в себе наступні елементи: план документації і документообігу; план рахунків і кореспонденції; план звітності; план технічного оформлення обліку; план організації праці працівників бухгалтерії.

У плані документації вказується перелік документів для обліку господарських операцій та складається розрахунок потреби в бланках. При цьому організації можуть використовувати типові форми первинних облікових документів або застосовувати форми документів, розроблені самостійно. Після того, як була визначена потреба організації в бланках, замовляють їх друкування в друкарні або роблять заявку на їх придбання.

Графік документообігу - це основа організації первинного обліку в організації, що представляє собою шлях, який проходять документи від моменту їх виписки до здачі на зберігання в архів. У графіку документообігу визначається коло осіб, відповідальних за оформлення документів, і вказується порядок, місце і час проходження документа з моменту складання до здачі в архів [8, с.69].

План звітності складається з двох частин. У першій частині міститися необхідні відомості по звітності, що подається вищим користувачам, тобто зовнішня звітність, в другій - по звітності, внутрішня звітність одержуваної від нижчестоящих підрозділів організації.У плані технічного оформлення обліку вказується, які обчислювальні машини, прилади та пристрої будуть використані організацією.У плані організації праці працівників бухгалтерії визначається структура даної служби, її штат, посадова характеристика кожному працівникові, складаються графіки облікових робіт.

Тобто служба управлінського обліку в організації складається з наступних груп: планування, матеріальна, обліку витрат праці та її оплати, виробничо-калькуляційна, обліку продажу продукції, аналітична.

Завданням групи планування є складання різних видів бюджету, наприклад головного бюджету, що охоплює основну діяльність організації; бюджети структурних підрозділів та інші приватні бюджети; операційний бюджет; фінансовий бюджет; спеціальні бюджети для окремих видів діяльності [34, с. 194].

Матеріальна група здійснює вибір постачальників матеріальних ресурсів, контроль за надходженням, зберіганням і використанням цих ресурсів; розробляє норми витрат сировини і матеріалів на здійснення виробничої діяльності, норми запасів сировини і матеріалів на складах; бере участь у виборі типових і розробці нових форм первинних документів і облікових регістрів для обліку надходження, наявності та відпустки всіх видів сировини і матеріалів; розробляє форми звітів про витрату сировини і матеріалів; здійснює вибір цін для оприбуткування і витрати сировини і матеріалів.

Група облік витрат праці та її оплати здійснює: нормування праці; визначає розцінки оплати праці; веде облік витрат праці за встановленими об'єктами обліку; бере участь в розробці форм первинних документів, облікових регістрів і звітів з праці та заробітної плати.

Виробничо-калькуляційна група визначає: перелік центрів витрат і центрів відповідальності; встановлює статті витрат по кожному центру затре; розробляє форми облікових регістрів і звітів по витратах і випуску продукції; здійснює калькулювання собівартості продукції за центрами витрат і по організації в цілому і контроль за ефективним використанням виробничих ресурсів.

Група обліку продажу продукції визначає порядок обліку випуску і продажу продукції; склад покупців; фактичні витрати з продажу продукції; собівартість проданої продукції за її видами, зонам продажу; прибуток і рентабельність по продажу окремих видів продукції, структурним підрозділам, організації в цілому [26, с.84].

Аналітична група здійснює аналіз ефективності діяльності по кожному центру витрат, структурному підрозділу і організації в цілому, виявляє резерви підвищення ефективності використання всіх видів ресурсів в усіх підрозділах організації, бере участь в розробці бюджетів організації.

Отже, організація на підприємстві системи управлінського обліку, що займається обліком та аналізом витрат виробництва, передбачає відділення рахунків по їх обліку від загальної системи рахунків. По суті, мова йде про створення спеціального рахункового плану, використовуваного бухгалтерським управлінським обліком, або про виділення в загальному плані спеціальних розділів, узагальнюючих рахунки управлінського обліку. В інших країнах це питання вирішується по-різному. У нашій країні, як відомо, обраний другий шлях. Відокремлення рахунків управлінського обліку, крім поліпшення інформаційного обслуговування різних управлінських структур, створює умови для збереження комерційної таємниці про рівень витрат виробництва, рентабельності окремих видів продукції, що випускається.