![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Уровень, на котором предполагается реализовывать управление человеческими ресурсами.
· Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мы сможем говорить о корпоративном управлении человеческими ресурсами. · Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с человеческими ресурсами, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами. · Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления человеческими ресурсами, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении). 2. Штат службы управления человеческими ресурсами. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления человеческими ресурсами работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых. Таблица 6.1. Штаб служб управления человеческими ресурсами
Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.
2.1.3.Основные задачи, решаемые службой по управлению человеческими ресурсами. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие основные задачи: · решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%, · компенсации и пособия — 28, 5%, · обучение, повышение квалификации — 1%, · трудовые отношения — 10%. Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления человеческими ресурсами на крупных предприятиях США и Германии:
Внутренний рынок труда предприятия тесно связан с внешним по отношению к нему - с территориальным рынком труда. Предприятие выступает на территориальном рынке труда в двух ролях.Во-первых, как покупатель рабочей силы, поскольку предприятие, располагая рабочими местами, определяет спрос на рабочую силу. Во-вторых, предприятие выступает в качестве поставщика на территориальный рынок труда излишней рабочей силы или рабочей силы, не соответствующей по своим качественным характеристикам требованиям производства. Вполне естественно, что управленческие решения, направленные на удовлетворение текущей и перспективной потребности в рабочей силе, должны увязываться с возможностями предложения рабочей силы в регионе. Поскольку занятость персонала, условия его найма на работу, возможности профессионального и должностного продвижения во многом определяются изменяющейся конъюнктурой на товарном рынке, предприятиям необходимо проводить маркетинговые исследования на рынке товаров и услуг. От этого зависит качество прогноза в отношении спроса на продукцию, а следовательно, ее производства и потребности в рабочей силе. Таким образом любой молодой и динамично развивающейся компании необходимо даже на начальном уровне комплектовать службу управления человеческими ресурсами в противном случае оно вынуждено будет обращаться в кадровые центры, основная задача которых набор, помощь в найме персонала, но не дальнейшая координация деятельности.
|