ОАО «РЖД» как организационная сеть с разделенными интересами

Экономика России на современном этапе развивается по пути интеграции хозяйствующих субъектов. Основным направлением интеграции в промышленной сфере является концентрация производства, выраженная в наращивании отраслевых объемов на фоне построения все большего количества организационных сетей. Ключевой организационной сетью, сформированной в рамках железнодорожной отрасли, бесспорно является холдинг «РЖД».

Холдинг «Российские железные дороги» является ведущей железнодорожной компанией России и одной из крупнейших акционерных компаний в мировом транспортном секторе. В настоящее время ОАО «РЖД» – головная компания холдинга – владеет акциями 143 дочерних обществ. ОАО «РЖД» является уникальной компанией, занимающей стратегические позиции в транспортном комплексе РФ, оказывающей существенное влияние на многие аспекты социально-экономического развития страны [24].

Процесс формирования холдинга ОАО «РЖД» отличается от зарубежных традиций. Дело в том, что в основе лежат не интеграционные процессы, а реформы железнодорожной отрасли. Их следствием стало упразднение МПС России с передачей функций Министерству транспорта Российской Федерации, Федеральной службе по надзору в сфере транспорта и Федеральному агентству железнодорожного транспорта. Часть функций управления были также переданы вновь образованному ОАО «РЖД».

Переход к сетевой организационной структуре и обеспечение эффективного взаимодействия всех субъектов крупного холдинга невозможно провести за короткий промежуток времени. На негодящий день реализованы следующие этапы Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте [24]:

1) Подготовительный этап: разделение на железнодорожном транспорте функций государственного регулирования и хозяйственного управления, создание ОАО «Российские железные дороги».

2) Оптимизация структуры управления: создание ДЗО ОАО «РЖД», осуществляющих открытые для конкуренции виды деятельности: грузовые перевозки, пригородные пассажирские перевозки, сервисное обслуживание, машиностроение, НИОКР и проектирование в области ж/д транспорта.

3) Продажа акций дочерних обществ ОАО «РЖД» частным собственникам с целью привлечения инвестиций в инфраструктуру.

4) Согласование механизма реализации «сетевого контракта» на пилотные участки, а также подготовка необходимой нормативно-методической и информационной базы для внедрения сетевого контракта в полном объеме.

Существенное влияние на организацию взаимодействия хозяйствующих субъектов в холдинге окажет разработка и внедрение «сетевого контракта».

Сетевой контракт регламентирует отношения государства и владельца инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, определяет требования государства к географической конфигурации и производственной мощности железнодорожной сети, технической готовности и качеству услуг инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и направлен на стимулирование оптимизации внутренних издержек собственника железнодорожной инфраструктуры]. По своей сути сетевой контракт фиксирует приоритеты развития железнодорожной отрасли и основные параметры, в рамках которых государство желает получить гарантии выполнения услуг по перевозкам.

Выделим положительные эффекты внедрения сетевого контракта:

1) Появляется возможность эффективнее выстраивать логистику.

2) Риски распределяются между государством и компанией.

3) Публичность контракта позволит грузовладельцам развивать необходимую инфраструктуру.

4) Общее снижение рисков и возможных убытков, образующихся при реализации проектов, несущих социальную нагрузку.

Итак, основной идеей структурных реформ считается «дробление единой компании по видам деятельности и перевод отношений между дирекциями и предприятиями из плоскости реализации плановых заданий и оперативных распоряжений в плоскость «заказчик-поставщик», в которой отношения переводятся в стоимостное измерение».

Анализ функционирования текущей организационной структуры холдинга позволяет выявить ряд недостатков [16, с.86]:

1) Ослаблены полномочия на региональном уровне при сохранении ответственности за конечный результат. Решение многих вопросов перешло на уровень центрального аппарата. Снизилась оперативность решения проблем, выросли бюрократические барьеры. Все это породило дополнительные издержки в производственной деятельности.

2) Реформирование системы управления путем вертикального разделения привело к расширению структуры центрального аппарата ОАО «РЖД» и росту численности его персонала.

3) Слабая инвестиционная привлекательность не позволяет решить одну из проблем отрасли – преодоление износа основных фондов.

Рациональное организационное развитие холдинга «РЖД», с учетом недостатков существующей структуры, по мнению исследователей возможно во «внедрении процессного подхода и формировании территориальных бизнес-единиц (Дорог), наделенных достаточными ресурсными полномочиями для ведения хозяйственной деятельности в рамках холдинга РЖД». Главным преимуществом такой модели взаимодействия является то, что она порождает рынок транспортных услуг внутри холдинга «РЖД» независимо от того, является ли он частной или государственной коммерческой структурой, и повышает способность холдинга реагировать на запросы потребителей.

Сетевая организационная структура должна стать эффективным инструментом достижения целей холдинга. Основной целью «РЖД» является обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а только потому уже получение прибыли. Очевидно, что периодический отказ от выгодных коммерческих грузовых перевозок в пользу пассажирских приводит к конфликту интересов между государством и «РЖД».

Наличие ярко выраженных конфликтов интересов при взаимодействии как с внешним (государство, бизнес), так и внутренним окружением (субъекты холдинга), вызывает необходимость рассматривать холдинг «РЖД», как сеть с разделенными интересами.

Итак, вопрос разделения интересов в крупной сетевой структуре по очевидным причинам необходимо рассматривать с учетом производственной специфики субъектов – то есть по направлениям производства (секторам).

До реформирования компания функционировала как автаркия (самообеспечивала весь производственный цикл). Общие интересы компании делегировались на основе жестких вертикальных связей в форме организационно-распорядительного воздействия, регламентирования и общей корпоративной культуры. Присутствовало разделение интересов по управленческим уровням – интересы определялись и диктовались нижестоящему управленческому уровню вышестоящим.

После реформирования выведенные подразделения, обслуживавшие железнодорожную инфраструктуру, оказались в другом организационно-правовом полое (образование юридического лица). Основой взаимодействия вместо распорядительного воздействия стали договорные отношения. Кроме того, произошло расширение групп интересов за счет вновь созданных ремонтно-строительных и производственных фирм с широким спектром организационно-правовых форм. Отметим также, что сохраненные элементы иерархии внутри головной компании и дочерних обществ способствует присутствию в них разделения интересов по управленческим уровням.

На данном этапе организационного развития основной объем работ по поддержанию инфраструктуры в исправном состоянии выполнят все те же структурные подразделения, но уже в качестве дочерних организаций. Это объясняется тем, что на рынке практически отсутствуют независимые фирмы, предоставляющие подобные специализированные услуги в необходимых для «РЖД» объемах. Однако необходимо учитывать, что с развитием рынка доля отношений с другими фирмами будет увеличиваться, и их интересы будут оказывать все большее влияние на принимаемые управленческие решения [16, с.90].

Итак, сектор инфраструктуры холдинга «РЖД» как организационную сеть с разделенными интересами можно представить в виде следующей графической модели, как представлено на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Графическая модель взаимодействия ОАО «РЖД» с хозяйствующими субъектами в сетях с разделенными интересами [16, с.91]

Центром модели является ОАО «РЖД» в виде укрупненной иерархической структуры. Субъекты экономического окружения сгруппированы по трем орбитам следующим образом.

На первой орбите расположены еще не выделенные из организационной структуры ремонтно-строительные подразделения, отвечающие за содержание инфраструктуры. Взаимодействие с ними характеризуется наличием организационно-распорядительного воздействия.

На второй орбите представлены хозяйствующие субъекты, получившие статус дочерних и зависимых обществ. В производственной цепочке они могут выступать как генподрядчиками для субъектов более отдаленных орбит, так и субподрядчиками для первой орбиты.

Третья орбита состоит преимущественно из поставщиков материалов, которые являются подрядчиками для второй орбиты и т.д.

Для выполнения некоторых специфических или непрофильных работ модель предполагает взаимодействие с компаниями, оказывающими услуги на свободном рынке.

Очевидно, что для практического применения подобных сетевых моделей необходима детальная проработка всех аспектов взаимодействия хозяйствующих субъектов, а также их строгая математическая формализация.