ВОПРОС 4. Типы организационных структур управления предприятиями индустрии гостеприимства.

Организация, как объект, представляет собой сознательно координируемое социальное образование, то есть искусственное объединение людей, с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе и преследует свои конкретные цели. Как объект, организация неизменно является элементом общественной структуры со своими функциями и методами. В следствие этого, любая организация способна оказывать некоторое влияние не только на своих членов, но и в целом на окружающий мир. В данном случае форма организации понимается, как средство обеспечение определенного уровня эффективности ее функционирования в рамках целостной экономической системы. Более распространенной формой организации можно считать производственно-хозяйственную систему - образование, в котором целенаправленно и планомерно комбинируются элементы материально-технических и социально-природных составляющих.

Коллектив - это объединение всех работников организации, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Рассмотрение организации, как объекта управления, не будет полным, если не рассмотреть роль организаций в обществе: 1.Любая организация выступает генератором ресурсов, за счет грамотного управления превращая издержки в ценности.2.Организации создают полезные для общества блага, способствуя развитию общества в целом и каждого человека в частности. 3. Институт организации принимает на себя более значимую социальную ответственность, становясь центральным звеном общественной жизни. Все организации обладают двумя важнейшими свойствами - свойством открытости и свойством системности. Открытость выражается в том, что организация испытывает на себе, практически ничем не экранируемое, воздействие факторов внешней среды. Системность - наличие внутренней среды организации, структуризация внутренней среды с учетом взаимосвязанности переменных и их способностей к изменениям. Структура управления предприятиями индустрии гостеприимства. Организационная структура и форма управления предприятием имеют большое значение в менеджменте. Благодаря данной структуре осуществляется управленческий процесс, принимаются управленческие решения, происходит обмен информацией между руководством, обеспечивается взаимодействие сотрудников. В силу ряда факторов политического и экономического характера в мировой практике существуют различные национальные системы организации, управления и регулирования туризма. С определенной долей условности можно говорить о трех моделях государственного управления туризмом. Все основополагающие процессы организации зависят от формы управления организацией и ее организационной структуры. Для нормального функционирования организации необходимо обеспечить своевременность, качественность и эффективность управления. Именно по этим причинам руководители и менеджеры туристических организаций очень высоко оценивают важность данных вопросов. Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность управленческих подразделений и должностей организации. Ее сущность, как уже было сказано, проявляется в правильном распределении прав и обязанностей между работниками гостиничного предприятия. Основные требования к организационной культуре проявляются в следующем: 1) в способности передавать само содержание деятельности предприятия и обеспечивать функциональную рациональность звеньев управления; 2) в гибкости и умении адаптироваться к различным непредвиденным ситуациям, в том числе и стрессовым; 3) в минимизации числа звеньев и количества персонала; 4) в высоком уровне профессионализма персонала. Организационная структура подвергается проектированию, которое осуществляется сверху вниз: 1) разделение всей организации на функциональные блоки, которые должны соответствовать направлениям деятельности организации; 2) установление взаимоотношений между различными должностями; 3) установление совокупности команд (подразделения дробятся на более мелкие блоки для их эффективного функционирования); 4) определение основных должностных обязанностей и поручение их выполнения определенному кругу лиц. При разработке организационной структуры любая компания гостиничной индустрии использует: 1) специализацию работ; 2) департаментизацию; 3) определение полномочий; 4) размер контрольных функций; 5) методы координации. При помощи специализации решается вопрос о целераспределении задач между работниками. При слабой специализации все работники несут ответственность за все или почти все вопросы. Организационная структура разрабатывается на основании целевых задач и функциональных обязанностей работников предприятия. К целевым функциям можно отнести: 1) прием и размещение гостей; 2) производство питания; 3) продажу и бронирование номеров; 4) маркетинг; 5) организацию деловых встреч и конференций. К функциональным можно отнести следующие функции: 1) обеспечение безопасности; 2) инженерное обеспечение; 3) бухгалтерский учет; 4) административную деятельность. В отелях или гостиницах есть линейные менеджеры, занимающиеся трудовой деятельностью в службе размещения, производстве питания и напитков. При разработке организационной структуры большое значение имеет количество уровней в иерархии управления.

Функциональная структура – это отделы, обеспечивающие нормальное функционирование руководства (бухгалтерия, отдел кадров и т. д.). Вспомогательная структура – это отделы, обеспечивающие нормальную работу функциональных подразделений (ремонтная служба и т. д.).

В гостиницах существует четкое разделение на отделы: 1) служба управления номерным фондом; 2) служба производства питания; 3) отдел маркетинга и продаж; 4) бухгалтерский отдел. Менеджеры всех отделов организации подчиняются генеральному директору (генеральному менеджеру). Крупные отделы организации могут быть разделены на более мелкие подотделы.

Типы организационных организаций. 1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью. Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Преимуществ а: 1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом; 2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами; 3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений. Недостатки: 1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные; 2) линейная структура на больших предприятиях приводит к книге, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей.

2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Преимущества: 1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством. Недостатки: 1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением. Преимущества: 1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.2. Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.3. Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре. Недостатки: 1. Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.2. На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).3. Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.4. Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.5. Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Преимущества: 1. Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.2. Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Встречаемые решения носят более продуманный характер. Недостатки: 1. У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.2. Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

5. Матричная организационная структура управления. Преимущества: 1. Текущее управление оказывается более эффективным.2. Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.3. Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.4. Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д. Недостатки: 1. Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов.2. Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.3. вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство). Преимущества: 1. Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.2. Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.3. Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу. Недостатки: 1. Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.2. Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.3. Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

Маша