Предложения по совершенствованию товарной политики предприятия

Приняв во внимание выявленные в ходе анализа деятельности организации негативные явления, можно дать рекомендации по улучшению и оздоровлению деятельности ОАО “НАШЕМОЛОКО”:

1) продумывать и тщательно планировать политику сбыта продукции.

Необходимо расширять сеть магазинов, берущих у ОАО “НАШЕМОЛОКО” продукцию на реализацию. При этом необходимо отслеживать какую продукцию предпочитает брать на реализацию та или иная торговая точка, изменение объёмов заказываемой продукции по видам.

Увеличение объёма продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объёма реализации происходит уменьшение суммы прибыли.

Например, торговая точка берёт на реализацию у ОАО “НАШЕМОЛОКО” только молоко и кефир. Организация берёт этот вид продукции у заводов на реализацию с небольшой скидкой или на условиях комиссии. Цены на данную продукцию регулируются государством, товар относится к группе социально-значимых, а поэтому не является прибыльным для организации. Увеличение объёма поставок только молока и кефира на торговую точку не принесут прибыли организации при неизменности транспортных расходов. К тому же увеличение заказа объёма только молока и кефира приведёт к снижению возможности поставки иной более прибыльной группы товаров из-за неизменности загрузки машины, или приведёт к дополнительным затратам, так как придётся использовать дополнительное транспортное средство, а это увеличение транспортных расходов, заработной платы водителя-экспедитора.

Поэтому здесь также важна работа и специалистов по продажам с клиентами на местах продаж;

2) расширять ассортимент предлагаемой для сбыта продукции. С учётом существующего ассортиментного перечня предлагаемого для сбыта товара, стоит рассмотреть иные виды продукции для сбыта, имеющие высокий покупательский спрос, что даст возможность для роста финансовой стабильности организации и возможности получения прибыли. Из продукции молочных заводов наиболее прибыльными для реализации являются на данный момент все виды сыров, масло сливочное;

3) Совершенствовать кадровую политику, структуру управления в организации. Рационально планировать и организовывать работу сотрудников предприятия;

4) Изыскивать резервы по снижению затрат на реализацию.

Стоит так же отметить, что в области, проводимой предприятием товарной политики, имеет смысл обратить внимание на неиспользуемые группы, также необходимо рассмотреть вариант введения новых групп товаров в ассортимент, таких как мороженое и йогурты в стаканчиках, которые могут успешно сочетаться с уже имеющимися товарами. Также стоит пересмотреть ассортимент творога и принять решение о возможности его расширения. Также, для того чтобы понять на какую ассортиментную единицу стоит обратить большее внимание и внести какие-либо изменения. Проведем БКГ-анализ, который определит ключевые направления для будущих инвестиций (таблица 3.4.1)

Матрица БКГ – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые “слабые” продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, можно получить наглядную картину, на основе которой принимается решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать[16].

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше темп роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Таблица 3.4.1 – БКГ-анализ ассортимента ОАО “НАШЕМОЛОКО” (за 2014г.), млн. руб.

Примечание – Источник: собственная разработка.

Далее распределим анализируемые товары на примере рисунка 3.4.1

Рисунок 3.4.1 – Построение матрицы БКГ

Примечание – Источник: собственная разработка.

Описание товаров в матрице БКГ:

1) звезды. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и “звезды”. Рано или поздно рост “звезд” начинает замедляться и тогда они превращаются в “дойных коров”;

2) дойные коровы (они же “денежные мешки”). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций “дойные коровы” не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально “доят”;

3) дикие кошки (известные также как “темные лошадки”, “трудные дети”, “проблемы” или “знаки вопроса”). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли “темные лошадки” стать “звездами”, стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в этом случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и “темные лошадки”.

4) дохлые собаки (или “хромые утки”, “мертвый груз”). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход, приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От “дохлых собак” следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для “Звезд”, например).

Матрицу БКГ ассортимента ОАО “НАШЕМОЛОКО” представим в таблице 3.4.2

Таблица 3.4.2 – Матрица БКГ ассортимента ОАО “НАШЕМОЛОКО”

Примечание – Источник: собственная разработка.

Исходя из анализа товаров по матрице БКГ, можно предложить следующие основные стратегии:

1) увеличение рыночной доли. Применимо к “темным лошадкам” с целью превратить их в “звезд” – популярный и хорошо продаваемый товар.

2) сохранение рыночной доли. Подходит для “дойных коров”, так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

3) сокращение рыночной доли. Возможно в отношении “собак”, неперспективных “трудных детей” и слабых “дойных коров”.

4) ликвидация. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для “собак” и “трудных детей”, которым, скорее всего, не суждено стать “звездами”.

Построив и проанализировав матрицу БКГ, по ней можно сделать ряд выводов. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:

1) звезды – сохранение лидирующих позиций;

2) дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;

3) дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие;

4) дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

Построение матрицы БКГ позволяет сделать следующий вывод: в рассматриваемом примере представляемый ассортимент вполне сбалансирован. Но предприятию необходимо осваивать новые направления и вводить в ассортимент новые товарные группы. Также следует обратить внимание на существующий ряд слабых позиций, рыночный потенциал которых не раскрыт в полной мере.

Матрица БКГ предлагает следующий набор дальнейших действий предприятия на рынке:

1) услуги, находящиеся в группе “звезды”, следует сохранять, их позиции – укреплять;

2) по возможности расширить ассортимент товаров из группы “дохлые собаки”. Это позволит перевести их в категорию “дикие кошки” или “дойные коровы”;

3) услуги, расположенные в группе “дойные коровы”, нужно жестко контролировать – следить за изменением их рыночной доли и темпов роста объемов продаж.

Так, чтобы стабильно удерживать рыночную долю и удерживать позицию среди конкурентов, ОАО “НАШЕМОЛОКО” необходимо придерживаться более продуманной маркетинговой политики. Осуществление предложенного в данной работе комплекса мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики и разработке методов стимулирования сбыта на ОАО “НАШЕМОЛОКО” положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать формированию более востребованного ассортимента. А так же будет способствовать повышению имиджа предприятия и общей эффективности в достижении целей предприятия. Предложенные мероприятия позволят предприятию укрепить свои рыночные позиции и увеличить конкурентные преимущества.