Разработайте концепцию антикризисного управления для государственной организации

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.

- анализ макросреды, которую условно можно поделить на че­тыре сектора: политическое окружение, экономическое окру­жение, социальное окружение, технологическое окружение.

- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составля­ющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внима­ние на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применя­емым для анализа внешней среды, является метод SWОТ.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцент­рировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, фи­нансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличи­вается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегичес­кого положения компании — SWОТ-анализ.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заклю­чаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими.

Антикри­зисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответст­вуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOТ-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необхо­димости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотно­сятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 2.2).

Основные виды деятельности

Рис. 2.2. Цепочка ценностей

Та­ким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ ми­нимизации издержек

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия (на­сколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжи­тельность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирова­ния является корректировка миссии предприятия и системы целей.

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет про­давать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удов­летворять).

3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

- способы выхода на рынок;

- технологии, которые будет использовать предприятие;

- политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к дей­ствию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять ини­циативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности пред­приятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кри­зиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты ис­следований факторов внешней и внутренней среды, которые огра­ничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия;

- покупателей;

- деловых партнеров,

- общества в целом.

Процесс стратегического планирования заканчивается форму­лированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оператив­ное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией анти­кризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.