Делегирование полномочий по принятию УР.

Цели делегирования: 1) разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления; 2) повысить дееспособность нижестоящих звеньев; 3) активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.д.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов и т.д., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Процесс делегирования полномочий: ЭТАПЫ: 1 этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; 2 этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненных; 3 этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование имеет ряд положительных моментов: - руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов; - делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта; - делегирование является большим стимулом в работе подчиненных.

Узкие организационные рамки руководителя: - выдача заданий в пределах обязанностей работников; - повседневная передача поручений; - принятие мелких УР на ходу; - передача дополнительных разъяснений; - дополнение уже принятых решений новыми; - торможение тех решений, которые перестали исполняться; - принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика; - организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами.

Широкие организационные рамки руководителя:

- выдача заданий в расширенных рамках обязанностей; - разовая передача поручений; - право работников на свободу маневра; - отладка постоянной «обратной связи» с работниками; - право работников решать на месте; - самоувязка УР в новые звенья; - принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя; - организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой стороны – на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки выполнения работ.

Находясь в зависимом от руководителя положении, работники могут компенсировать это неудобство: - доверием к руководителю; - договоренностью о пределах своих обязанностей; - возможностью встречных предложений идущих к руководителю от них самих; - требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.