Совершенствование системы расчетов с использованием пластиковых карточек

Карточный бизнес имеет динамичную системную инерцию. Это выражается в том, что даже находящийся в неликвидном состоянии банк, тем не менее, еще какое-то время продолжает вести карточные операции и расчеты. Международные карты могут при определенных дополнительных условиях оставаться рабочими, даже когда банк не может вести ни международных, ни внутренних расчетов. Кроме того, банк, работающий с картами международных платежных брэндов, в своем поведении с клиентами во многом ориентирован на стандарты, предписываемые или подразумеваемые владельцами брэндов. В силу этого банк будет всеми силами стараться удержать клиента и по возможности компенсировать его потери. Именно поэтому мы рассматриваем реализацию эффективной тарифной политики как способ совершенствования систем расчетов пластиковыми карточками.

С целью построения эффективной тарифной политики в работе предложено разделить карточные услуги на три категории: массовые, штучные и индивидуальные. К массовым мы относим эмиссионные услуги (кроме зарплатных проектов) и услуги по выдаче наличных. К услугам штучным – зарплатные проекты и эквайринг. К индивидуальным – корпоративные проекты. Исходя из указанной классификации в отношении услуг массовых предлагаем установить единые тарифы, утвержденные по банку в целом. Корпоративные (индивидуальные) услуги, которые всегда связаны с переговорами предлагаем оценивать через подбор индивидуальных ценовых параметров, поскольку, чем сложнее услуга, тем больше сил и времени уходит на обсуждение цены. Для крупного зарплатного проекта этот период может растянуться на год и более.

Определим стратегическую линию построения эффективной тарифной политики, направленной на развитие карточного бизнеса:

1. Целью является формирование полного пакета услуг и их предоставления корпоративной клиентуре банка. При этом под услугами корпоративному сектору подразумеваются и зарплатные проекты, и корпоративные карты, и карты для наиболее состоятельных сотрудников клиентов, как для физических лиц, а также эквайринг. Иногда – установка банкоматов, не связанных с зарплатными проектами,

2. Средством продвижения розничной стратегии является карта – как финансовая услуга, как возможность коммуникации с клиентом, как носитель имиджа. Все это адресовано массовому розничному потребителю, которого связывает с банком лишь его финансовое обслуживание как частного лица.

3. Способом расширения карточного бизнеса является развитие эквайринговых операций, как независимого бизнеса, а также развитие АТМ-эквайринга.

Как известно доходы в карточном бизнесе делятся на две различные категории: операционные доходы и процентные доходы, то есть доходы, связанные с привлечением и использованием денежных ресурсов, размещенных клиентами на различных счетах. Дадим сравнительную характеристику.

На более развитых рынках объем вложенных в карт-бизнес ресурсов больше объема привлечения, так как карт-программы состоят в основном из кредитных карт. Более того, ресурсные доходы составляют очень часто более половины всех доходов карт-программ. На отечественном рынке сложилась противоположная ситуация. Кредитные карты только начинают свое развитие, а основную массу в обращении составляют «зарплатные» карточки.

Необходимо подчеркнуть, что ценность операционных доходов более высокая, чем ценность процентных доходов. Операционный доход – это непосредственная продажа услуг без процентных рисков. Процентный же доход – это всегда кредитный риск. При этом работа с ресурсами может при определенных условиях обернуться и потерями. В современной зарубежной практике идеальным соотношением считается 50/50 – распределение между процентным и операционным (неторговым) доходом, однако как в зарубежной, так и в отечественной практике доля операционного дохода всегда ниже и составляет в лучшем случае 30%. Остальные 70% приходятся на так называемый вмененный доход от использования привлеченных ресурсов.

Активизация карточного бизнеса строится прежде всего на диверсификации доходов от предоставленных услуг. Выделим две важнейшие оси диверсификации.

Первая – диверсификация по видам доходов. То есть в общем объеме доходов доли, приходящиеся, например, на эквайринг и эмиссию, в идеале должны быть равны (если банк проводит комбинированную стратегию). Если стратегия банка связана только с эмиссионными операциями, то должна соблюдаться пропорция между, например, исчисленными доходами, получаемыми от зарплатных карт – и карт, выпущенных банком для физических лиц. Поддержание пропорции зависит от простановки приоритетов и перераспределения ресурсов внутри подразделения.

Вторая ось – региональная диверсификация. Многофилиальный банк не должен мириться с концентрацией карточной программы в головном офисе. Перекос в этом вопросе означает слабую работу менеджмента карт-подразделения на местах, в отделениях и региональных филиалах.

По сути, степень диверсификации – это критерий устойчивости и выживаемости бизнеса в неблагоприятных условиях. Желательно также поддерживать равномерное распределение дохода по картсчетам, однако это – слабо управляемый процесс.

Эмиссия карт – более управляемый процесс банковского бизнеса. Основная экономическая причина, лежащая в основе такого распределения, – более низкий инвестиционный порог вхождения на эмиссионный рынок по сравнению, например, с эквайрингом. К тому же политика платежных систем всегда поощряет эмиссионную деятельность банков и ограничивает эквайринговую. В отношении доходности эмиссионных операций мнение за последние десять лет неоднократно менялось, да и сейчас многие экономисты придерживаются противоположных точек зрения: одни считают, что эмиссионные операции менее выгодны по сравнению с эквайринговыми, другие – наоборот.

Считаем, что доходность и эмиссионных, и эквайринговых операций определяют конкретные условия их реализации, одним из которых является качество брэндинга. Эмиссионные программы, основанные на разных брэндах, существенно различаются экономически. Выделим три экономически обособленных класса брэндов: локальные, массовые международные (Visa, MasterCard), эксклюзивные международные (AmEx, DinersClub). Брэнды перечислены в порядке возрастания доходности на каждую эмитированную карту. Однако это не означает, что необходимо заниматься только, например, картами AmEx, чтобы получить наибольший уровень дохода. Рынок эксклюзивных карт очень узок. Локальные карты практически не имеют расчетной ценности за пределами сферы влияния эмитирующих банков или, в лучшем случае, национальной системы и применяются в основном для зарплатных проектов.

Наиболее экономически интересен эмиссионный рынок массовых международных карт, тем более что на основе массовых брэндов можно реализовать зарплатные проекты. Разница между Visa и MasterCard с функционально-платежной точки зрения практически отсутствует, однако эмиссия Visa приносит больший валовой доход, поскольку имеет большую популярность у населения.

По признаку режима эмиссии выделим два сегмента эмиссионного карточного бизнеса – сегмент зарплатной эмиссии и сегмент розничной эмиссии. Необходимо подчеркнуть, что зарплатные проекты изначально не связаны с мотивацией картодержателя.

Занимаясь локализацией эмиссионных доходов, следует указать и на валютную составляющую. Счета, ведущиеся в рублях, используются прежде всего в расчетном режиме, тогда как с валютными счетами связан так называемый фактор депозитного прилипания, и карта нередко исполняет роль сберегательного инструмента. Кроме того, рублевые счета на 99% связаны с зарплатными проектами, а валютные счета безусловно доминируют в розничном бизнесе.

Влияние тарифной политики Бакна сказывается на развитии карточного бизнеса следующим образом.

В отношении видов карт можно отметить следующее. Карты типа Cirrus/Maestro в розничном сегменте играют малозначимую роль и используются, как правило, для единовременной трансграничной перевозки крупных денежных сумм. Основными источниками дохода являются карты Classic/Standart/Electron и Gold, выпускаемые для физических лиц.

В отношении сезонности карт очевидно, что розничные карты в огромном количестве случаев используются в так называемом режиме «Путешествия и развлечения». Они открываются, наполняются деньгами и производят транзакции в связи с сезоном отпусков, каникулами и праздничными периодами. Есть три наиболее важных сезона:

- под новогодние праздники (с середины ноября);

- под сезон летних отпусков (с середины мая до конца июня);

- под майские праздники (апрель).

При этом следует отметить, что интенсивность наполнения карт увеличивается ближе к уик-энду, а транзакций – по выходным дням.

Дадим свою оценку основным тарифам, устанавливаемым банками по операциям с пластиковыми картами, с целью выработки направлений по их оптимизации

1.Первоначальный взнос

Сущность данного тарифа двоякая: с одной стороны, это средство для привлечения денежных средств, а с другой – средство отсечения клиентов, не являющихся, по мнению банка, достаточно платежеспособными, чтобы претендовать на карту того или иного вида. Считаем применение данного тарифа нецелесообразным вследствие необходимости расширения клиентской базы.

2.Страховой депозит/неснижаемый остаток

Cущность данного тарифа заключается в том, что он с одной стороны призван покрыть овердрафтные риски, а с другой – позволить увеличить объем привлеченных средств, к тому же в более крупных размерах, по сравнению с остатками на картсчетах. Однако со временем банковская практика показала, что даже огромные депозиты не спасают от умышленно допущенных (тем более злонамеренно допущенных) овердрафтов. К тому же овердрафт, допущенный случайно, да и просто возникший по техническим причинам (например, за счет курсового скачка) не представляет большого риска: он будет погашен клиентом, да еще и с уплатой процента по овердрафту. Указанный процесс в понимании существа овердрафтных рисков приведет, как представляется, в ближайшем будущем к исчезновению данного тарифа. Помимо рисковой составляющей, в пользу такого развития событий говорит и резко негативное отношение клиентов к этому тарифу.

3. Плата за оформление и годовое обслуживание, продление срокадействия карты

Этот тариф является основной и самой важной статьей операционного дохода. Фактически этот тариф отражает продажу услуги как таковой. Сервисное обслуживание большинства карт сроком действия 2 года ниже, чем годовое сервисное обслуживание и последующее его продление. Таким образом, Банк старается не только привлечь, но и удержать своих клиентов.

Иногда стоимость первого года пользования картой тарифицируется на 25 – 100% дороже стоимости пользования в последующие годы. В тарифах это обстоятельство отражается разделением тарифа на «оформление» и «годовое обслуживание», либо отдельно указывается стоимость обслуживания за первый и последующий годы. Считаем недостатком данного тарифа то, что его реализация вызывает негативное отношение клиентов и их отказ от намерения приобрести карту. В долгосрочной перспективе (а картбизнес по своей природе долгосрочен) все же более ценным представляется доверие клиента банку, нежели одномоментное увеличение совокупного дохода.

Противоположный подход заключается в отмене платы за оформление и годовое обслуживание. Такая тактика связана с какими-либо маркетинговыми мероприятиями и кампаниями. Например, предсезонная распродажа, когда карта оформляется бесплатно для лиц, подавших заявление в мае. В таком случае текущий валовой доход не только не увеличиться, но и существенно уменьшится, так как в мае постараются приобрести карты все, кто и так планировал это сделать, а также те, кто, возможно, собирался это сделать в июне и июле. Некоторый рост будет наблюдаться в отношении привлеченных средств и, вероятно, в отношении транзакционных доходов, получаемых в последующих периодах. Прирост доходов скорее всего возникнет в следующем году при перевыпуске карт, но не в значительном объеме.

Рассмотрим еще один подход, когда карта оформляется и впоследствии вручается в качестве подарка. В данном случае нет гарантии, что врученные карты сразу пойдут в оборот. Как правило, такая участь настигает только 20-25% от всех подаренных карт. Полноценные доходы от таких картсчетов будут получены только на второй год, а до этого времени часть держателей отсеется.

Переменные же издержки по некоторым статьям в обоих примерах вырастут пропорционально количеству карт и сразу. Поэтому следует очень тщательно подходить к оценке данных проектов.

На основании вышеизложенного предлагаем в отношении процедуры продления карты для контроля и управления потоком доходов предусмотреть в правилах или условиях договора, чтобы инициатива по списанию тарифа за перевыпуск карты оставалась за банком, равно как и принятие самого решения о перевыпуске. В этом случае банк будет перевыпускать 70% карт, а если оставит инициативу за клиентом – только 10% карт.

Следует отметить, что основным инструментом увеличения данного вида доходов является искусство продавать. Кадровый состав службы продаж, качество маркетинга являются основными факторами успеха.