Комментарии

В магазине Frito в городе Миссула, штат Монтана, или Safeway в Окленде, Калифорния, вероятность ежедневной доставки чипсов представителями компании составляет 99, 5%.

Вряд ли нас можно считать изобретателями модели со множеством перемен­ных. Моделью Герольда Ливитта (задача, структура, люди, информация и кон­троль), например, пользовалось несколько поколений руководителей 9. Нам повезло в том, что мы удачно выбрали время. Руководители, занятые, видимо, нераз­решимыми проблемами, того лет промучившись с перестройками структуры и стратегии, к восьмидесятым годам были подготовлены к принятию новой точки зрения. Более того, использование бренда McKinsey - компании, которая знаменита своим сугубо реалистическим подходом к решению проблем управле­ния - в большой степени способствовало авторитетности новой модели.

В первоначальном списке было семьдесят пять компаний. Тринадцать из них были европейскими. Мы исключили их, потому что они не могут считаться типичными представителями американского бизнеса.

Под секторами экономики следует понимать шесть упомянутых выше катего­рий, например, компании по производству товаров широкого потребления. Осно­ванием для сравнения в каждом секторе экономики служит произвольная и статистически обоснованная выборка из полного (500 компаний) списка, опуб­ликованного журналом Fortune.

Этот список из сорока трех компаний включает тридцать шесть вышеупомя­нутых корпораций плюс семь частных (например, Mars) или дочерних компаний (например, Frito-Lay), которые, согласно нашим расчетам, соответствуют установочным финансовым требованиям, однако верификация которых затруд­нена из-за отсутствия открытой информации.

Первая волна критики ударила по ослабленному автомобилестроению, однако к середине 1981 года стало ясно, что в опасности не только традиционные отрасли промышленности. Японский микрочип 64К RAM захватил 70% рынка высоких технологий. Большинство обозревателей признало (если и не публично, то в кулуарах), что единственной причиной этого было качество, а не концентрация инвестиций

Обратное, конечно же, также справедливо. Когда мы работали для нашего первого клиента в Японии, решая проблему, которая не имела ничего общего с организацией, мы стали свидетелями масштабной реорганизации, которая протекала параллельно нашему исследованию. Нас поразила радикальность перемен и скорость, с которой они осуществлялись. В течение недели почти все 500 руководителей высшего звена стали заниматься другой работой, многие из них были переведены из Токио в Осаку или наоборот, пыль улеглась, и компания вошла в нормальный ритм работы. Мы решили, что японцы смогли провести такую беспощадную реорганизацию потому, что это не нарушало их безопасности; это не была безопасность должностного положения, потому что многие были понижены в должности или переведены в дочерние компании, эта безопасность коренилась в прочном культурном основании и общем смысле.

Другой потенциально опасный аспект сильной культуры заключается в неумении не­которых людей, которые провели в ней большую часть своей жизни, приспособиться к внешнему миру в там случае, если они уйдут из организации (а все-таки некоторые уходят). По нашим наблюдениям, хотя это пока и не подтверждается объективными данными, в другой культуре люди могут не подтвердить свои прежние достижения. Это напоминает перевод игрока из одной спортивной команды в другую. Люди зачастую абсолютно не осознают наличие мощной системы поддержки, которая помогала им в передовых компаниях, и без этой поддержки в начале, по крайней мере, они будут дезориентированы и почувствуют замешательство.

Например, историческая памятная записка председателя совета директоров компании Нейла Макмроя от 13 мая 1931 года, в которой рекомендовалось обеспечить конкуренцию между отдельными брендами Procter & amp; Gamble, рас­тянулась на три страницы.

Сложные научные приборы, такие как газовый хроматограф, спектрометр ядерного резонанса и просвечивающий электронный микроскоп.

Scientific Activity Predictor from Patterns with Heuristic Origin — предсказатель на­учной деятельности на основе моделей эвристического происхождения.

Мы не первые, кто предлагает подобную схему. В частности, Эдвард Робертс из MIT, Джеймс Брайан Куинн из Дартмутского университета и Модесто Майдик из Станфордского университета предлагали те или иные формы иерар­хии чемпионов.

Чемпиону, который предложил неудачный вариант ленты, ставший затем неудач­ным вариантам чашки бюстгальтера, который стал стандартной защитной маской для рабочих, также советовали бросить эту затею. Все закончилось тем, что разра­боткой продукта ему пришлось заниматься у себя дома в свободное время.

Подобный подход используется и в Procter & amp; Gamble. Вот что говорит по этому поводу один бывший бренд-менеджер: " Первое, о чем вам скажут, это " забудьте о жизненных циклах продуктов и " дойных коровах! " Формула одной из марок мыла менялась более восьмидесяти раз, и это мыло пользуется огромной популярностью у потребителей".

Во всех историях, в которых фигурируют Хьюлетт и Паккард, независимо от возраста рассказчика, их неизменно называют Билл или Дэйв.

Кому-то такая награда может показаться тривиальной. Однако один из уче­ных Станфордского университета вспоминает, как он сам получил подобную награду в " Jack In The Box". " Это, наверное, глупо, но я носил этот значок це­лых семь лет ". Один наш знакомый, продавец, в ходе конкурса продавцов выиграл большую решетку для приготовления барбекю. У него дома уже было подобное приспособление, правда, намного лучше того, которое он получил в качестве приза. Несмотря на это, он выбросил свое старое приспособление.

Доминантно-ограниченные и родственно-ограниченные категории были дивер­сифицированы на основе какого-либо конкретного достоинства, умения или ре­сурса, связанного с первоначальным доминирующим видом деятельности. Разни­ца между этими двумя категориями заключается в том, что доминантно-ограниченная категория очень тесно связана с каким-то одним умением (например, технология соединений и нанесения покрытии в компании 3M), то­гда как родственно-ограниченная категория будет включать тесные связи меж­ду компаниями, но, возможно, разные технологии (например, фирма, занимаю­щаяся автомобильными грузоперевозками, которая пытается заняться новым для себя видом грузоперевозок — железнодорожными грузоперевозками). Тема наземных грузоперевозок в том и в другом случае остается неизменной, однако налицо существенные технологические различия между автомобильными и же­лезнодорожными грузоперевозками.