Особливоті розроблення та реалізації корпоративної стратегії. Для планування стратегії в корпорації необхідно з'ясувати, на якому рівні буде здійснюватись планування

Для планування стратегії в корпорації необхідно з'ясувати, на якому рівні буде здійснюватись планування. Піраміда розроблення стратегії для спеціалізованих (однопрофільних корпорацій) визначається трьома рів­нями: операційний рівень (операційні стратегії); функціональні страте­гії (інновації, виробництво, маркетинг, фінанси тощо) та бізнес-стратегія організації в цілому.

Для багатопрофільних (диверсифікованих) корпорацій піраміда роз­роблення стратегії - чотирьохрівнева, тобто додається іще й загальнокор-поративна стратегія.

При цьому операційні стратеги визначають принципи управління ланками організаційної структури та спрямовані на вирішення стратегіч­но важливих операційних задач. Це найбільш вузька стратегія, яка розро­бляється для основних структурних одиниць в середині функціональних одиниць.

Функціональні стратегії корпорації'- план діяльності функціональ­них одиниць (інновації, виробництво, маркетинг, фінанси, кадри тощо) в рамках підрозділів. Розробляється для кожного функціонального підроз­ділу в межах кожного напрямку діяльності корпорації.

Бізнес-стратегія - комплекс заходів і підходів для успішного функ­ціонування підрозділів із визначенням шляхів створення стабільної та довгострокової конкурентної позиції підрозділів. Розробляється для кож­ного напрямку діяльності організації.

Корпоративна стратегія визначає шляхи досягнення бажаних пози­цій в кожній із площин діяльності та покращення діяльності підрозділів. В корпоративній стратегії повинні бути відображені:

- освоєння та закріплення позицій в нових галузях;

- підвищення продуктивності всіх підрозділів;

- перетворення елементів міжорганізаційної відповідності в конку­рентну перевагу;

- визначення інвестиційних пріоритетів та перерозподіл ресурсів на користь найбільш перспективних підрозділів.

У цілому корпоративна стратегія дає відповідь на два ключових за­питання:

- які бізнес-напрямки буде включати портфель компанії, тобто куди будуть спрямовуватись ресурси корпорації (інвестиції, люди тощо);

- яку роль буде відігравати корпоративний центр в управлінні біз-нес-напрямами і яку ступінь самостійності буде мати кожний із цих на­прямів.

Умовно процес розроблення корпоративної стратегії можна поді­лити на шість етапів [3]:

1. визначення стратегічних цілей;

2. виокремлення бізнес-напрямів;

3. оцінювання перспективності бізнес-напрямів;

4. формування бізнес-портфелю компанії та розроблення альтернатив розвитку;

5. визначення повноважень керуючої компанії;

6. формалізація розробленої стратегії.

Визначення стратегічних цілей. На цьому етапі визначаються цілі власників та вищого керівництва корпорації, а також межі ринків, в яких буде відбуватись досягнення цих цілей.

Довгострокові цілі мають бути побудовані на постійному підсиленні зовнішніх конкурентних позицій фірми, серед яких основними будуть:

- забезпечення постійного зростання продажів, який хоча б відпові­дав загальній тенденції галузі;

- збільшення відносної частки ринку задля підвищення ефективнос­ті діяльності компанії;

- зростання прибутку, яке забезпечує ресурси для реінвестування;

- зростання дивідендів, у розрахунку на одну акцію, яке дозволить залучити нових інвесторів;

- постійне розширення товарного асортименту;

- постійне розширення кола покупців;

- відсутність надмірних циклічних або сезонних коливань обсягів продажу або прибутку.

На цьому ж етапі визначають простір для досягнення цілей. Визна­чаються межі, в яких буде відбуватись пошук потенційних можливостей для розвитку компанії, тобто визначають сфери діяльності корпорації. Ця межа встановлюється виходячи із бачення менеджментом та акціонерами майбутнього бізнесу.

Вважається кращим способом реалізації цього етапу - мозкова атака. Консультантів можна залучати в якості координаторів робіт, що викону­ються.

Виокремлення бізнес-нстрямів. На цьому етапі складається список пріоритетних видів бізнесу, які знаходяться в межах визначеної сфери діяльності корпорації. Це відбувається шляхом визначення сегментів ринку, які можуть бути цікавими для корпорації. Кожний із виокрем­лених сегментів ринку повинен бути охарактеризований за наступними параметрами:

• Чинники, які визначають поведінку ринку та здійснюють істотний вплив на обсяги пропозиції (покупна спроможність, курс валюти, можли­вість появи або використання товарів-замінників тощо).

• Аналіз позитивного досвіду конкурентів та з'ясування ключових факторів успіху (ефективний брендінг, технології виробництва, якість продукції, активна рекламна компанія тощо).

Проведення такого аналізу дозволить звузити кількість ринкових сег­ментів, що розглядаються, від загальної кількості до найбільш приваб­ливих.

Оцінювання перспективності бізнес-напрямів. На цьому етапі для кожного із ринкових сегментів, які були обрані на попередньому етапі, здійснюється аналіз ситуації на ринку та будується прогноз розвитку. Ви­значаються:

- місткість ринку, середній темп приросту та основні чинники, які впливають на рухливість ринку;

- концентрація гравців на ринку, питома вага лідера та середніх грав­ців на ринку;

- вільні ніші, які можна зайняти;

- середня рентабельність продажів основних гравців ринку;

- розмір інвестицій, які дозволять зайняти середню частку на рин­ку;

- передбачити зміни параметрів ринку протягом двох-трьох років. Реалізацію цього етапу можна здійснити або власними силами, або із залученням фахівців.

Формування бізнес-портфеля і розроблення альтернатив розвитку. Завданням цього етапу є формування із набору потенційно цікавих біз­нес-напрямів майбутнього портфелю корпорації. Це можна зробити за рахунок визначення пріоритетів розвитку відносно привабливості біз­нес-напрямів відносно один одного. Краще це зробити за допомогою БКГ матриці (матриці Возгоп Соп$и1(іп§ Отоир (ВСС) або аналогічних інструментів.

Визначення повноважень керуючої компанії. Мета цього етапу поля­гає у визначенні ролі корпоративного центру та ступеня самостійності окремих бізнес-одиниць - структурних підрозділів корпорації, які відпо­відають за розвиток одного із бізнес-напрямів, що увійшли до стратегіч­ного портфелю корпорації.

Вирішення задач цього етапу багато в чому визначається ступенем контролю над діяльністю бізнес-одиниць, яку хочуть мати власники та вищий менеджмент корпорації. Це може бути лише контроль фінансових результатів або ж контроль фінансових результатів та операційної діяль­ності бізнес-одиниць, а також ступенем однорідності бізнес-напрямів, які сформували портфель корпорації.

Таке рішення приймається корпоративним центром та менеджмен­том. При мінімізації втручання менеджменту у діяльність бізнес-одиниць можна контролювати лише фінансові результати, але це кращий варіант у тому разі, коли бізнес-напрями в портфелі корпорації різнорідні. Такий варіант контролю забезпечується структурою фінансового холдингу, ко­ли обмежена роль корпоративного центру, яка полягає у придбанні при­вабливих і продажі непривабливих бізнес-напрямів.

Формалізація стратегії. Результати розроблення стратегії необхідно закріпити у стратегічному плані. Як правило, створюється два варіанти стратегічного плану: для внутрішнього користування та для зовнішніх ін­весторів, їх відмінність полягає у ступені деталізації. Для внутрішнього користування розробляється максимально конкретизований документ, в якому для ключових співробітників корпорації визначені стратегічні за­дачі, за які вони несуть відповідальність. Документ, який надається ін­весторам, має лише основні положення прийнятої стратегії (бізнес-на­прями, цілі, етапи розвитку тощо).