Складові оцінки якості корпоративного управління

Здійснити оцінку якості корпоративного управління досить склад­но, але існують певні методики, які базуються на оцінці як якісних, так і кількісних параметрів корпоративного управління. Оцінка ефективнос­ті корпоративного управління здійснюється власниками, зацікавленими особами, власне менеджментом.

При проведенні кредитного аналізу компанією Мооду'з [63] обов'яз­ково здійснюється оцінка рівня корпоративного управління, оскільки якісний рівень управління та менеджменту є одним із чинників, який ви­значає кредитоспроможність корпорацій. Ця оцінка здійснюється по ви­значених компанією складових, які найбільшою мірою визначають якість корпоративного управління.

Ефективність корпоративного управління для зацікавлених осіб ви­являється в такому:

- загальна правова та політична культура (у тому числі враховуються правові та фідуціарні обов'язки керівництва, директорів та мажори­тарних акціонерів; надійна і якісно працююча правова система; від­повідні закони про банкрутство);

- наявність відповідних ринкових механізмів (у тому числі дієва систе­ма розкриття інформації і наявності імперативних вимог про надання звітності, а також ефективні механізмі регулювання ринку цінних па­перів);

- наявність правильних структур корпоративного управління в корпо­рації, а саме, дієздатної спостережної ради.

Поняття ефективність управління - комплексне. Воно багатогранне і виражається у всіх сферах управління діяльністю корпорації. Ступінь впливу кожної складової на загальну ефективність різна, але необхідно враховувати вплив кожної із них.

Основними складовими, які визначають ефективність управління корпорацією виступають:

Ø Структура власності Значним чинником для успіху корпора­тивного управління є розуміння чіткої структури власності та контролю в корпорації, розуміння інтересів тих осіб, які в кінцевому підсумку володіють контролем над корпорацією та її активами. Це має на увазі: прозорість структури володіння, розуміння потенційних конфліктів між інтересами мажоритарних власників, керівництва та інших акціонерів. Розуміння довгострокових цілей та задач, які визначені для корпорації її власниками, а також найбільш важливі шляхи структурування активів і загальної стратегії.

Зміна власників, як правило, супроводжується зміною керівництва підприємства (генерального та фінансового директорів, керівника служ­би безпеки, керівників служб з маркетингу, виробництва, постачання тощо), тобто на ключові позиції у підприємствах призначаються «пред­ставники» власника. Представниками власника виступають особи, які володіють певною довірою власника, але не мають відповідного рівня підготовки та досвіду ведення бізнесу у конкретній сфері діяльності.

Люди, яких призначають на ключові посади, можуть не відповідати крім всього і очікуванням власників бізнесу. Вони можуть почати працю­вати «на себе», опинитись під тиском або впливом сторонніх, допуска­тись грубих помилок з наслідками, яки будуть незворотними. Результати такої «діяльності» можуть коливатись від втрати прибутковості та ринко­вих сегментів до втрати підприємства.

Часто бувають випадки, коли довірена особа власника, користуючись власним баченням перспектив розвитку бізнесу, вкладає кошти у непер­спективні види діяльності, обмежує вплив фахівців у процеси страте­гічного та поточного планування, маючи обмежені знання щодо специ­фіки галузі, створює умови для відтоку кваліфікованого персоналу та керівників вищого і середнього управлінського рівня з підпорядкованих підприємств.

Інколи виникає ситуація, коли.власник залишає на ключових посадах керівників, які працювали раніше, без суттєвого обмеження повнова­жень. В цій ситуації часто виникає проблема нерозуміння керівників, що із категорії власників вони перейшли у категорію гор-менеджменту, що передбачає зміну у співвідношенні повноваження-відповідальність. Ця категорія керівників також важко контролюється, оскільки знань галузе­вих особливостей у них більше, ніж у нових власників бізнесу.

Унеможливити розвиток подій таким чином можливо за допомогою створення системи управління, яка максимально не буде залежати від особистих якостей того чи іншого менеджера.

Ø Якість та достовірність інформації, яка розкривається, у тому числі і в площині фінансової звітності та корпоративного управління. Для визначення якості корпоративного управління важливе значення має на­дійна та достовірна фінансова інформація. У тому разі, коли відсутня така інформація, або до ступ до неї обмежений, виключається можливість здій­снення контролю за якість управління корпорацією. Порівняльний аналіз показників різних корпорацій, які працюють в одній галузі, можливість дослідити динаміку змін є важливими для оцінки якості корпоративно­го управління. В цьому сенсі важливим може стати розкриття інформації щодо статутних документів, внутрішніх нормативних актів, положення про діяльність ради директорів (наглядової ради), вищого керівництва, включаючи біографічні дані членів ради та вищого керівництва. Вивчен­ню підлягають питання нагородження осіб, які входять до ради директо­рів (у тому числі незалежних директорів), до складу правління, виконав­чих органів корпорації, розмір винагороди незалежного аудитора тощо.

Ø Рада директорів або спостережна рада. При вивченні ролі ради директорів або наглядової ради визначається, в чому полягають перева­ги ради директорів, яка несе відповідальність перед корпорацією (ради директорів або спостережної ради). До уваги приймається ступінь неза­лежності директорів, професіоналізм зовнішніх директорів, ефективність організаційної структури ради директорів, а також чинники взаємодії між радою директорів та менеджментом корпорації. При цьому враховується:

• кількісний склад ради директорів (надмірна кількість членів ради ускладнює її роботу);

• керівництво ради директорів (чи є голова ради незалежним і які осо-бистісні якості йому притаманні);

• періодичність проведення засідань ради директорів;

• характер та способи обговорення питань на засіданнях;

• стратегія, алгоритми вибору та розміри винагороди менеджменту, а також способи контролю і спостереження за діяльністю корпорації в цілому.

Найкращим варіантом може бути співпраця зовнішніх директорів, які мають глибокі знання в певних специфічних площинах управління, а та­кож директорів, які мають досвід та знання за більш широким спектром питань.

Позитивним при цьому є наявність служби внутрішнього аудиту та незалежного комітету по винагородах та призначеннях.

> Структура управління та можливість передачі повноважень від од­них осіб до інших.

Ефективність корпоративного управління значною мірою залежить від наявності сильної команди управлінців (вищого керівництва). З точ­ки зору корпоративного управління, необхідно досягнути розуміння того, яким чином розподіляється відповідальність між керівниками ви­щої ланки. Особлива увага при цьому звертається на наявність «ризиків ключових фігур», які виникають у тому разі, коли добробут корпорації залежить від особистісних якостей однієї особи. Якість корпоративно­го управління, як правило, підвищується, якщо в корпорації є як індиві­дуальне, так і групове лідерство, в результаті чого залежність від однієї людини суттєво знижується.

Не сприяє ефективному корпоративному управлінню часта зміна ви­щого керівництва. Висока плинність кадрів може бути свідченням не­достатнього рівня стабільності та може виступати індикатором наявнос­ті внутрішніх проблем. В той же час має відбуватись періодичне онов­лення топ-менеджменту, і у ради директорів повинна бути можливість за необхідності здійснювати заміну осіб, які входять у виконавчі органи корпорації. Створення резерву керівних кадрів корпорації повинно бути оформлено у вигляді внутрішнього документу, в якому має бути передба­чено просування по службових сходинах, розвиток кар'єри, можливість заміни керівників вищої ланки. Особлива увага при цьому має бути зосе­реджена на ключових посадах виконавчої влади: директор та президент корпорації. Особливу увагу необхідно звернути на те, що мають бути пе­редбачені два варіанти заміни вищого керівництва: формування страте­гії розвитку персоналу корпорації та здійснення термінової заміни у разі необхідності.

Ø Винагорода менеджменту. Доступність інформації щодо розміру винагороди менеджменту є питанням, яке вирішується по-різному. За­лежно від політики корпорації. У менеджменту існують широкі повно­важення, влада, необхідно звернути увагу на те, які мотиваційні чинники здійснюють вплив на їх діяльність. Позитивно розцінюється чинник ви­нагороди з точки зору довгострокового зростання показників ефектив­ності, але опціонні схеми, які розповсюджені переважно в США, можуть зміщувати акценти інтересів у площину нарощування вартості акцій, що інколи негативно впливає на інтереси власників облігацій.

У корпораціях, де розпорошена власність (є велика кількість акціоне­рів - аутсайдерська модель), має використовуватись збалансований під­хід до питання величини винагород, розмір яких встановлюється повніс­тю незалежним комітетом ради директорів.

Ефективність функціонування корпорації також залежить від винаго­роди зовнішніх директорів, які виконують значимі для компанії функції.

Ø Аудит і контроль. Важливою сферою в площині корпоративно­го управління є моніторинг фінансової звітності та контроль. В цьому питанні значну роль відіграє незалежний комітет наглядової ради (ради директорів), якому підзвітні внутрішні та зовнішні аудитори. Довіра до фінансових звітів підвищується у випадку повної незалежності зовніш­ніх аудиторів, а для крупних корпорацій важливою також є функція внут­рішнього аудиту.

Крім фінансової звітності корпоративні об'єднання мають проводити контроль над діяльністю дочірніх підприємств, філій. В цьому разі осо­бливого значення можуть набувати специфічні показники.

Серед інших показників діяльності необхідно оцінювати дотримання задекларованих принципів роботи корпорації, ефективність профільних департаментів, особливо це важливо для корпорацій, які підпадають під загрозу репутаційних ризиків.

Ø Управління ризиками. Особливе значення для визначення ефек­тивності корпоративного управління набуває ефективність управління ризиками. В цьому разі необхідно концентрувати увагу на факторах ри­зику та перспективах росту корпорації.

Для визначення можливої ефективності управління ризиками необ­хідно враховувати наскільки керівники корпорації, які відповідають за прийняття ризиків у корпорації, мають певне розуміння потенційних за­гроз і володіють механізмами їх оцінювання, необхідними для того, щоб мінімізувати (знижувати) потенційні ризики. Для корпорацій, для яких характерні суттєві фінансові ризики, ризик-менеджмент є більш важ­ливий аспект, ніж для інших корпорацій. Для мінімізації ризиків або їх уникнення крупні корпорації організовують спеціальні підрозділи, які відслідковують такі ризики. Якщо розмір корпорації невеликий, цими проблемами має займатись ризик-менеджер.

Ø Корпоративна етика та культура дотримання її принципів топ-менеджерами. Корпоративна культура може здійснювати суттєвий вплив на ефективність корпоративного управління. Найбільший вплив корпоративна культура здійснює на ефективність корпоративного управ­ління, якщо йдеться про корпорацію, чиї активи можна використати за нецільовим призначенням за рахунок можливості зловживань менедже­рів службовим становищем.

Ø Підвищення ефективності корпоративного управління за рахунок підсилення функції контролю.

Однією із проблем, які значною мірою впливають на діяльність корпо­рацій, виступають можливості власників та вищого керівництва компаній реально контролювати діяльність підпорядкованих ним підприємств.

Визначаючи контроль як частину процесу управління, що є невід'єм­ною частиною управлінської діяльності, М.Мескон, М.Альберт та Ф. Хедоурі [33], характеризують його як засіб, за допомогою якого ке­рівництво організації визначає правильність рішень, що приймаються, та необхідність коригуючих дій для досягнення цілей організації.

Головною причиною, яка викликає необхідність здійснення контролю, виступає потреба у визначенні спрямованості дій виконавців при реалі­зації будь-яких рішень на всіх управлінських рівнях організації, оскільки здебільшого прийняття рішень здійснюється одними особами, а їх реалі­зація - іншими. Крім того, в процесі реалізації управлінських рішень від­буваються зміни внутрішнього та зовнішнього середовища організації, що також вимагає коригуючих дій. Таким чином, для того, щоб правильно та своєчасно відреагувати на можливі зміни та відхилення при реалізації всіх функцій менеджменту на підприємствах використовують контроль, який виступає як спосіб оцінки впливу на організацію змін внутрішнього та зовнішнього середовищ. Такий підхід при здійсненні контролю харак­терний для реактивного управління.

Контроль також може слугувати основним важелем при попереджу­вальному управлінні. В цьому разі контроль розглядається як засіб попе­редження можливості виникнення проблем в організації.

Контроль із цих позицій можна розглядати як процес одержання інформації, визначення відхилень існуючих значень від запланованих або як результат аналізу для здійснення оцінки стану об'єкту контролю. При цьому об'єктом контролю може виступати організація в цілому, структурні підрозділи, окремі виконавці, виробничий процес, матеріаль­ні, трудові та фінансові ресурси. Крім того контролювати можна цілі, хід виконання плану, прогнози, розвиток процесу тощо.

Підвищенню ефективності контролю сприяє формалізація управлін­ських зв'язків у корпоративних об'єднаннях.

Типова холдингова структура має чотири управлінських рівня власни­ки - корпоративний центр - керуюча компанія галузевого бізнесу - галу­зеві підприємства. Такий підхід до створення організаційної структури вимагає формалізації управлінських зв'язків при створенні трьох систем управління - на рівні корпоративного центру, керуючої компанії та під­приємства. Формалізація управлінських зв'язків в цьому разі потребує формування чітко визначеного вертикального підпорядкування та визна­чення повноважень і відповідальності на управлінських рівнях корпора­тивний центр —► керуюча компанія, керуюча компанія —> підприємство.

Формалізація зв'язків дозволить здійснювати контроль, за допомогою якого можна охарактеризувати якість управління, прийняття та реаліза­цію управлінських рішень, визначити проблеми, скоригувати дії та попе­редити виникнення кризових ситуацій на кожному із рівнів управління. Здійснення контролю може відбуватись на принципах централізовано­го та децентралізованого підходів. Характеризуючи централізований та децентралізований контроль, слід зазначити, що централізований конт­роль - це цілеспрямована діяльність спеціалізованих контрольних служб, яка заснована на використанні суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів. Його особливістю є послідовний, спрямований на суб'єкт вплив «зверху донизу»; здебільшого здійснення такого контролю харак­теризується закритістю інформації. В той самий час децентралізований контроль грунтується на соціальних нормах, цінностях, традиціях, кор­поративній культурі. Значною мірою він зорієнтований на самоконтроль та внутрішній груповий контроль, що здійснюється на засадах соціаль­ної взаємодії. Йому властива прозорість інформації щодо цілей, засобів, термінів проведення контролю. Не менш важливою його особливістю є також забезпечення двостороннього впливу [23, с. 190].

Формалізація всіх процедур управління, застосування типових про­цедур та структур управління на всіх галузевих підприємствах холдин­гу дозволить здійснювати ефективний централізований контроль з боку власників та керуючих структур.

У той самий час слід зазначити, що повний (тотальний) контроль об­межує діяльність менеджерів, що може стати причиною зниження ефек­тивності підприємства. Для забезпечення балансу між контролем та са­мостійністю у прийнятті управлінських рішень, необхідно виокремити площини діяльності, які підлягатимуть централізованому контролю. До них слід віднести такі, які є значущими для холдингу в цілому. Насампе­ред це фінансові потоки, питання організаційного розвитку, стратегічні перспективи та юридичні питання.

Основними методами контролю мають бути попереджувальні дії. Во­ни забезпечать мінімальні відхилення результатів діяльності від визначе­них параметрів. В той же час, коли необхідно використовувати реактивне управління, можна говорити про те, що існує два основних підходи до реакції на виявлені відхилення:

> Повернення до вихідних параметрів, закладених при плануванні, шляхом залучення додаткових ресурсів;

> Зміна запланованих параметрів на більш реальні в умовах, що змі­нились.

Результатами застосування такого контролю в холдингах можуть стати: зміна підходів до управління, підсилення формалізації зв'язків, зміна менеджменту.

Контроль виступає чинником, який забезпечує дотримання напряму руху організації щодо попередньо визначеного. Застосування контролю дозволяє зменшувати комерційний та фінансовий ризик в діяльності ор­ганізації, уникати кризових явищ та передбачувати можливі варіанти впливу на організацію при несприятливих зовнішніх умовах або при їх зміні, а також при порушенні внутрішніх стандартів. Контроль дозволяє отримати об'єктивну інформацію щодо стану організації, можливостей організаційного розвитку, дій окремих виконавців.

Відповідність контролю визначеним задачам його здійснення буде за­лежати від багатьох чинників, серед яких:

- визначення об'єкту та мети контролю;

- відповідність проблеми та об'єкту контролю;

- окреслення завдань контролю;

- відповідність визначених методів контролю поставленим завдан­ням;

- доступність та достовірність інформації, необхідної для здійснен­ня контролю;

- ступінь довіри до результатів контролю;

- відповідність розроблених заходів по результатах контролю необ­хідному напряму організаційних змін;

- ефективність зворотного зв'язку між об'єктом та суб'єктом контролю.

Значну роль при здійсненні контролю відіграють інформаційні потоки, які при цьому формуються. Це інформаційні потоки між учасниками про­цесу контролю: суб'єктами та об'єктом процесу контролю (рис. 10.1).

Суб'єктами контролю в цьому разі виступають ініціатор здійснення контрольних заходів (власники, керуюча організація) та контролер - осо­ба чи група осіб, які призначені для здійснення контролю. Об'єктом контролю можуть бути дії менеджерів, галузеве підприємство, структур­ні підрозділи або окремий виконавець (група виконавців). Достовірність одержаної інформації визначає правильність обраних дій по результатах контролю (реакцію на отриману інформацію).

Зворотний зв'язок дозволяє з'ясувати причини відхилень від визначе­них стандартів та розробити заходи, які дозволять покращити ситуацію.

За результатами проведеного контролю можна визначити наступні на­прями дій тих, хто був ініціатором здійснення контролю: підтримка обраного напряму та дій об'єкту контролю, розроблення заходів щодо зміни напряму дій об'єкта контролю та зміна стандартів, за якими здійснюється контроль.

Підтримка обраного напряму та дій об'єкту контролю означає, що контроль не визначив відхилень між стандартами та існуючим станом об'єкту контролю.

У разі визначення відхилень, які можуть бути виправлені шляхом роз­роблення заходів щодо покращення ситуації, визначаються терміни, ви­конавці та ресурси, які для цього потрібні та приймаються відповідні рі­шення. Але при цьому обов'язково з'ясовується доцільність впроваджен­ня таких заходів.

Якщо ж досягнення визначених стандартів не можливе за будь-яких причин, здійснюють коригування стандартів, тобто повертаються до по­переднього контролю.

Як вже зазначалось, основними методами контролю мають бути по­переджувальні дії. Для кожної функціональної площини мають бути розроблені стандарти, які унеможливлюватимуть зловживання та забез­печать критерії ефективного розвитку організації. Загальними підхода­ми до здійснення попереднього контролю в корпораціях мають стати:

- обов'язковість варіантного планування з метою врахування можли­вого впливу негативних тенденцій розвитку ринку товару, цінової політи­ки постачальників сировини, зміни рівня мінімальної заробітної плати та зміни засад державного регулювання;

- обмеження суми договорів, які виконавчі директори можуть укла­дати без узгодження із керівництвом холдингу або власником. При цьому необхідно обмежувати як суму по конкретній угоді, так і загальну суму, на яку директор може підписати угоди за певний період часу;

- введення процедури захисту річних бюджетів та інвестиційних проектів для забезпечення обгрунтованості рішень, що приймаються;

- формалізація документообігу всіх підприємств та керуючої органі­зації.

Такі дії дадуть можливість контролю над грошовими потоками, інно­ваційною та інвестиційною діяльністю підприємств, але, в той самий час не обмежуватимуть ініціативу директорів дочірніх підприємств.