Виды полномочий

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Концепция формальной цепи команд была применена еще в 1491 г. до н.э. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость координирования заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Этот принцип в настоящее время называют принципом единоначалия. Это, возможно, старейший установленный принцип организации.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Сотрудник не может обратиться по какому-либо вопросу через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга, а руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней.

Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент «Дженерал Моторс» и представитель «административной» школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Обращаясь к примеру завода по розливу соков можно увидеть, что кассир подчиняется главному бухгалтеру, который в свою очередь подотчетен вице-президенту, а тот – президенту компании.

Норма управляемости, определяемая как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Руководитель высшего звена вместо создания цепи команд может потребовать, чтобы каждый сотрудник отчитывался перед ним лично, для того, чтобы сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Современные исследования показывают, что величина нормы управляемости широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и способности руководителя – все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем. Ряд авторов считает наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных, но сегодня во многих организациях она составляет 30, 40 сотрудников и более. Диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется несколькими факторами.

В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненны­ми, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в непо­средственных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воз­действующим на увеличение нормы управляемости, относятся:

1.Стабильный, рутинный характер поручаемых подчиненным заданий.

2.Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий.

3.Все подчиненные находятся в одном помещении.

4.Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен.

5.Выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами.

6.Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов.

7.Отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий
с другими отделами или планировании).

8.Индивидуальные предпочтения и стиль руководства менеджера адекватен
высокой норме управляемости.

Прежде чем попытаться определить штабные полномочия, давайте кратко рассмотрим происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

Впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336-323 до н. э.). Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Однако это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

Чтобы избежать этого, полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и т. к. они быль помощниками старшего офицера, их назвали штабом.

Штабной аппарат организации можно классифицировать по трем основным типам: консультативный, обслуживающий и личный.

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий такими полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными полномочиями для всех практических целей.

Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

Препятствия к эффективному делегированию

Делегирование требует эффективных коммуникаций. Подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это называется принципом соответствия.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Расширение ответственности подчиненных должно подкрепляться системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.