Матричная структура

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления.

Такие фирмы, как «Дженерал Электрик» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для этих организаций функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры показана на рис. 4.4.2. Она напоминает решетку, отсюда и название матричная структура.

Рис. 4.4.2. Матричная структура авиакосмического отделения фирмы " Юниверсал Продактс".

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Они также отвечают за планирование проекта, проверяют ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают где и как должна быть сделана та или иная работа, а также контролируют ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Возникает борьба за власть, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Несмотря на эти возможные сложности, матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества. Она позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации — обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Заметим, что в матричных организациях дивизиональная командная структура может иметь различную ориентацию, например продуктовую (рис. 4.4.3.)

Рис. 4.4.3. Структура двойных властных полномочий в матричной организации.

Для компаний, действующих на международных рынках, матричная структура может выглядеть следующим образом:

Рис.4.4.4. Глобальная матричная структура.

Дуализм управленческой цепочки – основная причина возникающих в матричной структуре противоречий. В то же время она успешно используется такими компаниями, как IBM, Ford Motor и др.

Таблица 4.4.1. Преимущества и недостатки матричных структур.

Организация конгломератного типа

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделе фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации.

Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Конгломерат может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму с хорошими экономическими показателями, и эти изменения даже не будут замечены другими подразделениями конгломерата.

Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и быстро прекращать выпуск устаревших.