Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Человеческий фактор в РПУР⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 13
Руководитель в управлении: возможности и ограничения Прогресс в области управления связан, прежде всего, с активизацией человеческого фактора, с созданием условий для проявления и максимальной реализации способностей всех членов организации: аналитиков- экспертов, ЛПР и исполнителей. Один из важных аспектов в процессе РПУР – проблема стиля руководства и его взаимосвязь с процессом разработки и принятия решений. Проблемы вытекают из следующих вопросов: • Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации, требующей выбора? • Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую проблему и воз- можные варианты решений? • Нужно ли добиваться согласия подчиненных с принятым решением? Модель принятия решений В. Врума и Ф. Йеттона помогает ответить на эти вопросы. A I. A II – авторитарный стиль принятия решений. C I, C II – консультативный стиль. G II – полное участие коллектива.
А I. Вы сами принимаете решение, используя имеющуюся у вас информацию. А II. Вы получаете у подчиненных информацию, а затем сами принимаете решения. C I. Вы беседуете с каждым из подчиненных по проблеме, которая касается только их, слушаете их идеи и предложения, а затем сами прини- маете решения с учетом или без учета мнений подчиненных. C II. Проблема, требующая решения, обсуждается вместе всей группой, которая предлагает различные варианты решений. Вы принимаете решение самостоятельно с учетом или без высказанных вариантов решения. G II. Проблема излагается группе, она ее обсуждает, предлагает ре- шения, которые затем утверждает. Ваша роль – принять, утвердить и вы- полнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Прогресс в области управления связан, прежде всего, с активизацией человеческого фактора, с созданием условий для проявления и максимальной реализации способностей всех членов организации.
Роли руководителя (менеджера) по принятию решения могут быть следующими: • предприниматель – в этой роли менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений; • устраняющий нарушения – в этой роли менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные; • распределитель ресурсов – одна из важнейших ролей менеджера, выполняя которую менеджер распределяет ресурсы, необходимые для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены, и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, т. е. тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов; • ведущий переговоры – эта роль отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другим членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний. Процессы обработки человеком информации имеют свои характерные особенности, и возможности человека в этом весьма ограничены. К основным ограничениям в работе руководителя относят: • проблема определения важности критериев. Руководитель легко определяет важность одного критерия перед другим, но оказывается в затруднении, если эту важность необходимо выразить в количественном виде; • задача количественного определения вероятности событий: при ее решении часто совершаются систематические ошибки, так как игнорируется предварительная информация, переоцениваются второстепенные детали; проблема оценки альтернативы по какому-либо критерию. Если единицы измерения привычны (вес или стоимость объекта), то проблем не возникает. Но если необходимо в баллах оценивать такие критерии, как «квалификация», «научный потенциал», то сразу возникает проблема. То есть если только от количественных критериев переходят к качественным, то надежность получаемой информации снижается; • особые и постоянные затруднения вызывает необходимость одновременного учета оценок по многим критериям. Однако отсюда не следует, что люди оказываются беспомощными перед сложными проблемами определения оценок и предпочтений. В управленческой практике разработаны различные модели руководителей. Так, модель преуспевающего руководителя включает такие элементы: ü отличное здоровье, ü хороший семьянин, ü открытый, ü смелый, ü умный, ü коммуникабельный, ü уравновешенный, ü решительный, ü гибкий, ü обаятельный, ü профессионал, ü ориентирован на успех, ü терпелив к ошибкам, ü вниматеелен к подчиненным и т. д. Успешный руководитель – этот тот, кто способен и умеет так распре- делить обязанности среди своих подчиненных, что его отсутствия никто не замечает.
Коллективное принятие решений: достоинства и недостатки Субъектом управленческого решения может быть как руководитель предприятия или отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. Субъект управленческого решения может быть индивидуальным или групповым. Среди положительных сторон группового (коллективного) принятия решения выделяют: • коллективное обсуждение обычно уменьшает вероятность ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудниче- ства, взаимодействие между членами группы); • коллективное обсуждение обеспечивает более полное информационное обеспечение процесса РПУР, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. • коллективное обсуждение усиливает интерес к проблеме. Разумный человек сознает, что во многих случаях привлечение других людей может стать ключом к решению проблемы. Кроме того, люди сами подключаются с большим энтузиазмом, если видят, что требуются их знания и опыт; • коллективное обсуждение создает более доверительные отношения, повышает мотивацию и ответственность каждого члена группы, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а как коллективное, принятое с учетом мнения членов организации. • коллективное обсуждение обеспечивает соблюдение различных этических норм. В присутствии других людей каждый человек стремится вести себя честнее, ответственнее, соответствовать нормам этики и морали. К отрицательным моментам при коллективном принятии решения относят: • высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Чем больше размер груп- пы, тем больше времени уходит на координацию, а, следовательно, увели- чивается время выработки решения; • существует риск возникновения иллюзии единомыслия. Люди во время проведения подобных дебатов нередко подчиняют свое мнение мнению большинства или мнению организатора дискуссии, тем более, если это их руководитель; • качественный уровень решения нестабилен, зависит от профессиональной квалификации участников обсуждения; • в группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке. При коллективном принятии решений основываются на двух прин- ципах, характеризующих стратегии выработки группового решения: • принцип большинства голосов характерен для союзных типов организаций (партийные, профсоюзные, общественные). Большой недостаток заключается в том, что мнение меньшинства здесь не учитывается, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. Также разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального; • принцип диктора. По существу, групповое предпочтение в данном случае соответствует индивидуальному, характерен для принятия решений в чрезвычайных ситуациях. Отрицательные стороны коллективного принятия решений являются положительными для индивидуального принятия решений, и наоборот.
Эффективность работы группы можно повысить путем ролевого распределения ее участников: • эрудит; • генератор новых идей; • критик; • методолог; • руководитель. Результат работы группы может зависеть также от нахождения чле- нов группы в пространстве: • «круглый стол» – отсутствие выделенных точек; • двойное кольцо Сократа – Сократ и оппонент окружены учениками, а они, в свою очередь, окружены публикой; • треугольник Кузанского
|