Семестр

47. Департаментизация и ее типы
Департаментизация - это процесс группирования схожих работ и их исполнителей, осуществляющийся через их организационное обособление. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т. е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

1. Линейная департаментизация предполагает относительную ав тономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простой одномерностью связи и возможностью самоуправле ния (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса. Такой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы однотипны, а люди - не дифференцируются. Как только работы в организации начи нают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

2. Функциональная департаментизация - возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ре сурсов в организации. В производстве этот тип департаментизации по лучил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. Разновидностью функциональной департа ментизации является группирование работ:

— по процессу производства (типу производства) — штучное, массо

вое и опытное производство;

- по типу оборудования.

Основным преимуществом функциональной департаментизации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслуживать любую другую часть организации в области специализированной функции.

Недостатком функциональной департамеитизации является организационная болезнь - функционализм. Функционализм вырастает из сверх специализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов, и становится меньше людей, думающих об организации в целом.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый эффект бутылочного горла. Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке.

3. Департаментизация по продукту- Департаментизация по продукту бывает двух видов: департаментизация по потребителю (группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции) и рыночная департаментизация (строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж).

В научной и опыт но-конструкторе кой деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).

Особенностью продуктовой департаментизации является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами. На эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Продуктовая департаментизация (на примере машиностроительного производственного объединения)1

4. Матричная департаментизация. Представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Матричная департаментизация является наиболее сложной для практической реализации. К ней обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

48. Масштаб управляемости и контроля