Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда 69. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

62. Сущность и система стратегического управления Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

— опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

— ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

— осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Виды стратегий организации

1. Корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия представляет собой общий план развития диверсифицированной организации. Она охватывает все направления деятельности организации. Разработка корпоративной стратегии диверсифицированной компании состоит из 4-х основных видов действий:

1. Определение сфер деятельности (в каких отраслях жизнедеятельности общества будет утверждать свои позиции организация и каким образом – путем создания новой компании или покупки уже существующей).

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.

3. Нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

4. Создание инвестиционных приоритетов и переливание ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низких

2. Деловая стратегия или бизнес-стратегия.

Она состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.Для узкопрофильных компаний, занимающихся одним видом деятельности, корпоративная и деловая стратегия совпадают. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции организации в определенной сфере бизнеса. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим направлениям:

1) реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике, в политике и других значимых сферах.

2) разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочные преимущества перед конкурентами.

3) деловая стратегия включает объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4) решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

В диверсифицированных компаниях руководители хозяйственных подразделений могут нести дополнительную ответственность за звеньев. контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.

3. Функциональная стратегия

Функциональная стратегия – это управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса организации. Организация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: маркетинг, НИОКР, производство, обслуживание клиентов, распределение финансов, кадры и т.д. Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой. Она конкретизирует детали в общем плане развития организации за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельным подразделением.

Главная ответственность за формирование и осуществление функциональных стратегий обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения должен работать совместно с руководителями других подразделений с целью обеспечения единства деловых и функциональных стратегий.

4. Операционные стратегии.

Операционные стратегии относятся к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве оперативными ключевыми единицами (цехами, отделами продаж, центрами распределения и т.д.) при решении ежедневных стратегических задач. К операционным стратегиям, в частности, относится ежедневное осуществление рекламной кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт и т.д. Главную ответственность за разработку операционной стратегии несут руководители среднего звена подразделений, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты или отвергнуты вышестоящим руководством. Стратегический план организации есть совокупность стратегий, вырабатываемых разными менеджерами и руководителями на разных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее организация, тем больше источников формирования стратегии. Только в том случае, если менеджеры и руководители всех уровней организации могут эффективно объединить все уровни стратегии в одну единую – корпоративную, можно говорить о создании эффективной стратегической пирамиды.

63. SWOT – анализ. SWOT – анализ в системе стратегического управления организацией: содержание и основные этапы проведения

SWOT-анализ проводят в четыре этапа.

Первый этап - сбор аналитической информации. Отметим, что информация, необходимая для проведения анализа, должна присутствовать на предприятии всегда. Ведь управленец должен иметь ежедневные сведения о тенденциях рынка, движениях товара, работе конкурентов, поставщиков и т.д. Это необходимо для эффективного управления бизнесом. Но недостаточно только располагать информацией, необходимо грамотно и эффективно ее использовать. Именно такое использование информации и проявляется при проведении анализа (посредством четкого определения дальнейшей стратегии).

Второй этап - анализ внутренней и внешней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия. SWOT-анализ необходимо проводить отдельно для каждого продукта, рынка, конкурента. На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности в борьбе с угрозами и использовании возможностей.

В идеале SWOT-анализ должен проводиться в комплексе следующих составляющих:

1) SWOT-анализ предприятия как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;

2) SWOT-анализ предприятия как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;

3) SWOT-анализ предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;

4) SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-заменителей.

Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностям и угрозам рынка.

Третий этап - сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды. Этот этап предполагает построение матрицы на основе стандартной методики.

Большинство аналитиков предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:

1) силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности;

2) силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам;

3) слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде;

4) слабости, увеличивающие опасность ситуации для предприятия.

Четвертый этап - определение основных действий, актуальных для того или иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей. Выбранные мероприятия необходимо расставить по времени их осуществления, а также определить ответственного за его осуществление и срок реализации.

64. Эталонные группы стратегий. Факторы, влияющие на выбор стратегии

65 Содержание и задачи операционного менеджмента и его роль в системе управления организацией. Операционный менеджмент (operations management) это деятельность по управлению процессом получения и переработки ресурсов в продукт с поставкой покупателю. Он охватывает проектирование, организацию, обеспечение и контроль над процессом преобразования (производства), а также деятельность, связанную с разработкой, использованием и совершенствованием производственных систем управления.

Операционный менеджмент направлен на эффективное управление любыми процессами и операциями, имеющими ключевое значение для клиентов и организации. Главной задачей операционного менеджмента является эффективное использование ресурсов, а основным показателем, характеризующим его эффективность -- продуктивность -- показатель объема продаж на единицу вложенных ресурсов, необходимых для производства и реализации продукции.

Операционный менеджмент является источником повышения продуктивности деятельности, которая обеспечивается такими переменными как персонал и операции. Поэтому высоких результатов достигают там, где люди успешно интегрируются в операционную систему и участвуют в процессе ее постоянного совершенствования.

Сферы использования кадрового, маркетингового, финансового и операционного менеджмента переплетаются и взаимно дополняют друг друга, а концепции и методики операционного менеджмента широко применяются в управлении различными функциями организации. В процессе управления, операционный менеджмент играет ведущую роль, так как все функциональные сферы управления используют операции и процессы, как инструменты реализации своих решений.

65. Модель «5Р операционного менеджмента».