Факторы управления инновационным маркетингом

Для того, чтобы сформулировать факторы управления инновационным маркетингом необходимо обратить внимание на исследование методов управления инновациями, включающим четыре основных этапа:

1 этап. Этап реализации факторного подхода, когда разрабатывались оценочные критерии для каждой составляющей инновационного менеджмента. В этот период использовались преимущественно экстенсивные методы развития, представленные преимущественно в количественном расширении научно-технической сферы.

2 этап. Этап развития функциональных концепций, акцентирующихся преимущественно на изучении управленческих функций и процессов принятия управленческих решений. Это касалось в основном главных функций инновационного менеджера. На этом этапе наибольшее развитие получило экономико-математическое моделирование процессов принятия решений в рамках каждой из основных функций управления.

3 этап. На этом этапе стал применяться системный подход, позволяющий рассматривать субъекта инновационной деятельности (предприятие, организацию, сообщество и пр.) как сложный комплекс внутренне взаимосвязанных элементов, ориентированный в своей деятельности на достижение определённых целей с возможным использованием как внутренних, так и внешних факторов.

4 этап. В настоящее время растёт популярность ситуационного подхода к пониманию смысла и целей инновационного менеджмента, который позволяет не только анализировать внутренние и внешние факторы, определяющие течение инновационного процесса, но и систематизировать и при необходимости оптимальным образом комбинировать варианты поведения инновационного менеджера или успешные управленческие решения. [6, с. 215]

Одним из важнейших факторов, обеспечивающих успешность процесса управления инновациями, является наличие необходимых компетенций у менеджеров в этой области, а также их правильных, продуманных и согласованных действий. Функции менеджера инноваций могут реализовываться в организации на разных уровнях, а их управленческая активность протекать как в условиях продуцирования новых моделей её функционирования, так и в процессе внедрения в организационную структуру и фиксации в ней. К. Кхаарабагхи и В. Ньюман в контексте процессов управления развитием организации выделяют следующие типы инноваторов:

• инновационных криэйторов, которые продуцируют новые модели и являются созидателями в полном смысле этого слова;

• инновационных исполнителей, которые управляют процессом перехода организации к новой модели;

• инновационных " стабилизаторов", которые фиксируют изменения в организации и вводят её в новое стабильное состояние.

Концепция маркетинга инноваций является основой работы всей маркетинговой службы, исследования рынка и поисков конкурентной стратегии предприятия. Первостепенной задачей подразделений маркетинга на начальном этапе поиска инновации становится исследование рынка: уровня спроса и конкуренции, поведения покупателя и динамики его предпочтений, наличия конкурирующих продуктов и возможностей закрепления новинки на рынке. Стратегия маркетинга, анализ рынка и оперативный маркетинг состоят из шести принципиальных этапов:

1) общеэкономического анализа рынка;

2) анализа экономической конъюнктуры;

3) специального исследования рынка;

4) разработки стратегии проникновения новшества;

5) оперативных мероприятий маркетинга;

6) оценки издержек и доходов от маркетинга.[5, с. 150]

Из концепции маркетинга следует, что инновационный маркетинг в современном понимании представляет собой единство стратегий, философии бизнеса, функций и процедур управления и методологической основы. С нашей точки зрения, при формировании организационно-экономического механизма управления инновационным развитием субъектов хозяйствования целесообразно учитывать процессы и принципы открытых инноваций для обеспечения эффективности инновационного процесса. Инновационный маркетинг для стран с переходной экономикой является по сути новшеством. Следует отметить, что характер инновации напрямую сказывается на темпах ее восприятия. Некоторые виды инноваций завоевывают популярность буквально в один день, другим для этого требуется длительное время, одни выходят на рынок, постепенно укрепляя позиции, а другие не находят поддержки у покупателей. На темп восприятия инновации влияют пять факторов:

1) сравнительное преимущество либо степень кажущегося превосходства над существующими моделями; 2) преемственность и совместимость методов, т.е. степень соответствия принятым потребительским ценностям и опыту потребителей инновации. Так, успех программных продуктов для бухгалтерского учета, для инновационного применения вычислительной техники зависит от приспособления системы к психологии и привычкам потребителей, устоявшейся рабочей процедуре и возможности минимизировать психологический стресс; 3) сложность, т.е. относительная трудность понимания ее сути и принципов внедрения, а также выгод от использования; 4) делимость процесса внедрения инновации, т.е. возможность вводить новшество поэтапно и постепенно оценивать результат; 5) коммуникационная наглядность, т.е. возможность понятно описать полезность и выгоду от применения инновации. [3, с. 108]

Процесс инновационного развития имеет две главные составляющие - реализацию инновационных проектов и развитие инновационного потенциала прошлом году Институт стратегических инноваций совместно с Минпромнауки России провел два крупных исследования, в ходе которых был замерен по 36 параметрам инновационный потенциал предприятий и научно-технических организаций. Отсюда прямой шаг к мониторингу, своего рода карте состояния инновационного потенциала России, ее ведущих экономических районов, включая города и предприятия. Это создаст условия для целенаправленной конкретной работы по решению реальных инновационных задач и управлению данными процессами. За основу оценки состояния инновационного потенциала были приняты возможности, которыми располагают предприятия для собственной инновационной деятельности, связанные в основном с их инновационной инфраструктурой. В качестве экспертов выступили сами руководители предприятий. [6, с. 228]

На первое место из 15 позиций они поставили техническое состояние оборудования (67, 3% руководителей), далее следуют наличие задела научно-технических разработок для инноваций (56%), а также возможностей выпуска опытной партии и организации серийного производства (по 54, 8%). Менее всего предприятия готовы к экспертизе проектов (17%), решению задач защиты интеллектуальной собственности в России (16%) и за рубежом (11, 1%). Если оценивать роль 12 внешних факторов, влияющих на инновационную деятельность предприятий, то необходимо прежде всего отметить востребованность продукции внутренним рынком (на что указали 69, 9% руководителей) и налогообложение (64, 1%). В меньшей степени это относится к влиянию инфраструктуры, находящейся вне предприятия (26% респондентов), и страхованию рисков (19, 9%).[3, с.182] В этом отношении имеет смысл отметить, что инновации, полезность которых может быть оценена количественно (материально), зачастую кажутся на первый взгляд более привлекательными, чем инновации, направленные на качественное улучшение функционирования производственной системы в целом, хотя на практике объективная и субъективная полезность последних может приводить к гораздо более значительному косвенному эффекту. При этом сам эффект может быть отсроченным, пролонгированным и проявляющимся постепенно.

Организационно-управленческие инновации (ОУИ) коммерциализируются и тиражируются консультантами в качестве положительного опыта. К сожалению, в российских компаниях существует ряд проблем, препятствующих успешному освоению ОУИ. 1. Недопонимание сути и роли ОУИ в современных экономических условиях. Многие менеджеры мыслят консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические инновации, некоторым трудно воспринимать ОУИ в силу отраслевой специфики. 2. Недооценка личностного фактора при реализации ОУИ связана с тем, что часто управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление персонала компании. 3. Отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации ОУИ проявляется в том, что пока не выработаны единые теоретические основы инновационной деятельности, нет правовой и критериальной базы, недостаточно квалифицированных специалистов в этой области. Процесс управления развитием компанией начинается с разработки инновационной политики, основными принципами которой являются: обеспечение увеличения спроса на продукты и услуги постоянных и потенциальных клиентов через освоение принципиально новых видов или улучшенных товаров и услуг, а также расширение сферы сбыта; непрерывное развитие инновационного потенциала предприятия (постоянное обучение и самоисследование) и создание условий, необходимых для реализации новшеств; комплексный подход, когда технические, экономические, социальные инновации тесно взаимосвязаны между собой и взаимно продвигают друг друга; мобилизация персонала; экономическое стимулирование работников; учет рисков (чем выше риск, тем выше потенциальный экономический эффект от реализации инновации).[6, с. 72]

В индустриально развитых странах маркетинговая концепция развития фирмы занимает почетное место уже в течение десятилетий. При этом надо заметить, что становление инновационного маркетинга как научной дисциплины пришлось только на последние десятилетия. Инновационный маркетинг - это современный маркетинг, включающий миссию организации, философию мышления, область научных исследований, стиль управления и поведения на рынке инноваций. Это органичное, а не навязанное новаторство, особый тип отношений, рискованное предприятие. Инновационный маркетинг имеет социальную ориентацию, последователей, факторы и условия развития. Наиболее важными его видами являются стратегическая и оперативная составляющие. Организационно-управленческие инновации (ОУИ) могут затрагивать различные сферы деятельности предприятия: это система управления, организационная структура, экономическая деятельность, маркетинговая политика, юридическое обслуживание и др.

В соответствии с мнениями западных маркетологов, инновационная монополистическая конкуренция начинается уже на первой стадии - стадии мобилизации капитала под инновационный проект. Вторая стадия осуществляется путем развертывания НИОКР, получения новой научно-технической информации и исследования рынка. Третья стадия - реализация НИОКР и внедрение новшества в производство. При этом фирма руководствуется перспективными целями максимизации прибыли и позицией лидера, основанной на конкурентных преимуществах. Следующая стадия - выход фирмы-новатора на рынок с принципиально новым товаром. При этом фирма занимает исключительное положение: конкуренции на рынке практически нет, цены на данном этапе жизненного цикла новшества будут наивысшими. [5, с.100]

В создании и распространении ОУИ принимают участие не только представители бизнеса, но и профессиональные консультанты по управлению. Если технологические инновации могут быть оформлены в виде патентов, лицензий, франшиз, то для управленческих ноу-хау нет механизма непосредственной передачи от одного бизнеса другому. Посредником здесь выступает независимый консалтинг.

При организации управления следует постоянно помнить о том, что ресурсы компании ограничены. Поэтому, развивая подразделения, работающие с потребителями, нельзя забывать об инвестициях в основной производственный процесс. Творческий элемент в управлении должен сочетаться с изменением взаимоотношений и форм взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников. Каждый заказ смежного подразделения внутри компании должен восприниматься как запрос клиента, а каждая рекламация соседнего подразделения - как претензия покупателя. И инновационном маркетинге важно к потребителям. Сотрудникам компании всегда следует помнить правило: относитесь к клиентам так, как бы вы хотели, чтобы они относились к вам. Нужно знать потребности потребителя и оправдывать его ожидания удовлетворением этих потребностей, в том числе и эмоциональных. Потребителю важны как физические качества продукта, так и репутация компании, имидж товаров и бизнеса, известность и сервисные функции.

В любом случае контакты в клиентами предполагают знание целевой аудитории, своих сегментов, оценку лояльности и пожизненной ценности клиента. Сотрудники фирм часто делят клиентов на тех, кто им нравится, кого они лишь терпят и кто вызывает у них отвращение. Более разумной будет прагматическая классификация. Первую, наиболее привлекательную группу составляют прибыльные клиенты, им уделяют максимальное внимание. Вторая группа состоит из перспективных клиентов, внимание к которым и работа с которыми должны носить долговременный характер. Третья группа - это капризные клиенты, с ними следует быть предупредительными. Существует и четвертая группа - так называемые ненадежные клиенты. Работа с ними либо не приносит прибыли, либо эта прибыль незначительна и не компенсирует вреда, обусловленного их присутствием. При реализации инноваций еще более усиливается дифференциация клиентов, выделяются особые сегменты, проявляющие интерес к новым товарам.

Следовательно, выбор стратегий и темпов инновационного развития связан с оценкой факторов управления инновационным развитием, что обеспечит структурирование инноваций в маркетинге и продвижение новых продуктов на рынки.