Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Содержание и сущность управления персоналом

Предприятие – не только организационная, информационная, техническая, но и социальная и экономическая система, в котором важное составляющее человек – творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Источником и исходными принципами развития организации являются личность человека и его деловые качества. В связи с этим универсальной задачей и основной функцией руководителя является управление персоналом. Зачастую руководитель действует на основе своего опыта, интуиции или личных убеждений, которые не всегда верны. Прежде всего, он обязан обращать внимание на способности своих подчиненных, проблемы, поведение и конфликты. Суть управления персоналом способствовать решению таких проблем.

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на достижения значительных конечных результатов деятельности организации и на целевое изменение мотивации работников для получения от них предельной отдачи. Управление персоналом организации – деятельность целенаправленная на руководящий состав организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Оно содержит стратегии и разработку концепции кадровой политики, методов и принципов управления персоналом.[1]

Управление персоналом представляет собой различную деятельность линейных руководителей соответствующих производственных подразделений и специальных функциональных служб, устремленную на решение тактических задач с наиболее результативным использованием работников предприятия и достижение целей стратегического развития организации.

Управление персоналом организации заключается:

- в формировании системы управления персоналом;

- в планировании кадровой работы;

- в разработке оперативного плана кадровой работы;

- в проведении маркетинга персонала;

- определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.[2]

Управление персоналом заключается в применении взаимосвязанных социальных мер и организационно-экономических, сосредоточенных на развитие и эффективного применения потенциала работников организации и создание условий для нормального функционирования.

Под функциональным отношением в управлении персоналом понимаются все решения и задачи, связанные с работой в области кадров. Немалый спектр функций охватывает технология управления персоналом: отбор и прием работников; оценка деловых качеств при приеме, аттестации; трудовую адаптацию и профориентацию, мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование; соблюдение этики деловых отношений и организацию труда; управление стрессами и конфликтами; обеспечение безопасности; управление нововведениями в кадровой работе; переподготовку, обучение повышение квалификации; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; высвобождение персонала; управление социальным развитием кадров.[3]

Процесс управления персоналом в организационном отношении захватывает всех лиц и институты, которые несут ответственность за работу с кадрами. В деятельности организации принимают участие внешние и внутренние участники с различными интересами. Главными участниками процесса управления персоналом организации являются: собственники капитала, собственно персонал, менеджеры, поставщики, кредиторы, клиенты, государство.

Три уровня выделяют в управлении кадрами. Нижний уровень – работники, осуществляющие небольшие управленческие функции. К ним относятся распорядители работ на производственных участках, мастера и др. Средний уровень – группа должностных лиц, ответственных за работу отделов, аналогичных самостоятельных подразделений, руководители отдельных программ и проектов. Высший уровень – группа высших должностных лиц организации, фирмы, компании. В неё входят президенты, исполнительные вице-президенты, директора, другие лица. Они несут прямую ответственность за координацию работы предприятия за или работу основных подразделений.

Объектом управления является персонал организации, компании, предприятия и отношения между работниками в процессе производства. Управление направлено на применение их потенциала и эффективное развитие. Объектом непосредственного управления может быть коллектив отдела, цеха, участка, и т.п.

Субъектом управления персоналом является элемент, выполняющий управление как целевое влияние на объект управления. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллегиальный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, кому, в какие сроки и в каком порядке их нужно выполнять.[4]

Следовательно, главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве субъекта управления, так и в качестве объекта. Поэтому основное содержание управления персоналом составляют планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование трудовых ресурсов на производстве и с этой точки зрения рассматриваются по аналогии с управлением материально-вещественными элементами производства. Способность персонала сразу выступать в качестве субъекта и объекта управления составляет специфическую особенность управления персоналом на производстве.[5]

В таблице 1.1(приложение 1) представлены основные элементы системы управления персоналом. В ней также приводится сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.

Из таблицы видим, что в современном управлении случилось смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

Таким образом, в параграфе 1.1 были рассмотрены сущность и содержание управления персоналом. Разобраны функции и уровни в управлении кадрами, что является объектом и субъектом в управлении, а также приведена таблица, в которой отражаются основные элементы системы управления персоналом.

1.2 Структура системы управления персоналом

Система управления персоналом организации – система, в которой осуществляются функции управления персоналом. Данная система включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. [6]

Персонал компании – это один из главных ресурсов, обеспечивающих благополучное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое строится таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для благополучного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное улучшение и управление персоналом становится одной из основных функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

Система управления персоналом зависит от структуры управления предприятием – является ли предприятие независимым или это холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих подчиненных фирм. Тем не менее на каждом предприятии имеются базовые элементы управления персоналом. К таким базовым элементам относятся:

- оперативный учет кадров;

- оценка компетенции персонала и контроль за производительностью труда;

- контроль трудовой дисциплины.[7]

Структура управления персоналом также содержит в себе следующие направления деятельности:

1) Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и нужных для этого затрат (определяется соответствие количественных и качественных показателей потребности в персонале целям развития организации, а также возможности удовлетворения этих потребностей путем развития уже действующего персонала).

2) Набор персонала: создание резерва возможных кандидатов по всем должностям.

3) Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора (выбор претендента, наиболее подходящего требованиям рабочего места и организации). [8]

Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предварительную отборочную беседу; заполнение бланка заявления; беседу по найму; тестирование; профессиональное испытание; проверку рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения.

Прием на работу оканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Критерии по отбору кандидата:

- Образование – необходимо изучить длительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе;

- Опыт – одним из способов определения его является установление рейтинга трудового стажа, показывающее время, на протяжении которого человек работал в данной организации;

- физические (медицинские) характеристики, которые обязаны отвечать типу, напряженности и сложности выполняемых работ. Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, иметь хорошую память на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью;

- индивидуальные характеристики и типы личности – социальный статус, возраст;

- достоверность и обоснованность методов отбора. Достоверность метода отбора показывает его неподверженность систематическим ошибкам при изменениях, т.е. его устойчивость при различных условиях. Обоснованность показывает, с какой точностью данный результат, метод или критерий прогнозируют будущую результативность тестируемого человека.[9]

- Квалификационные требования к персоналу в различных организациях отличаются друг от друга, но имеются параметры, которые сталкиваются практически на каждом предприятии. К ним относятся физические данные, интеллект, способности, квалификация, интересы, характер, мотивация и обстоятельства. Рассматривая каждый параметр, необходимо определить, что является противопоказанным, т. е. недостатки, которые неприемлемы в организации. Это позволяет людей с недостатками отсеять на первой стадии подачи заявления на работу. При подготовке квалификационных требований следует избегать использования таких фраз, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего», а быть всегда точным и объективным.

4) Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и социальных льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала (оценка как основа поощрения/наказания сотрудника в зависимости от его результатов труда и трудового поведения).

5) Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, воспитание у работников понимания того, что ждет от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку (определение уровня совместимости качеств работника и организации).

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вступление новых сотрудников в жизнь организации. Специальная процедура введения новоиспеченного сотрудника в организацию может оказывать содействие снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы введения новых сотрудников в жизнь организации могут значительно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Условно процесс адаптации можно разбить на четыре этапа.

1-ый этап: оценить степень подготовленности новичка необходимо для разработки наиболее действенной программы адаптации. Так как организационная структура зависит от таких параметров, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети.

2-ой этап: ориентация – знакомство нового сотрудника с обязанностями и требованиями, которые предъявляются к нему со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы.

3-ий этап: действенная адаптация. Этот этап заключается в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени определяться его включением в межличностные отношения с коллегами. На данном этапе необходимо дать новичку возможность действовать в разных сферах, проверяя полученные знания об организации.

4-ый этап: функционирование. На этом этапе заканчивается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к постоянной работе.[10]

6) Обучение и оценка трудовой деятельности: разработка программ обучения персонала в целях результативного выполнения работы и его продвижения (повышение квалификации сотрудников), разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т.д.) позволяет анализировать эффективность деятельности подразделений путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов переподготовки. Объем фактических знаний сотрудников устанавливает уровень их квалификации. Объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, устанавливает уровень требований к сотруднику. Анализ качества персонала помогает в оценке эффективности имеющейся организационной структуры и системы управления в целом. Результаты оценки качества персонала являются базовыми для направлений кадровой работы: контроль над производительностью труда, контроль трудовой дисциплины.[11]

7) Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие навыков и увеличение эффективности труда руководящих кадров.

Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных вертикальных и горизонтальных передвижений по различным должностям, содействующая развитию организации и личности. Продвижение персонала состоит из таких процедур как:

- Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

- Перемещение, когда работник переходит на другое равносильное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

- Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переходит на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

- Увольнение с предприятия, когда работник меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

8) Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

9) Занятость: разработка программ обеспечения равноправных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму наболее прибыльной и конкурентоспособной. Гарантии занятости и уменьшение текучести кадров обеспечивают существенный экономический эффект и стимулируют работников к увеличению эффективности своей работы, не боясь увольнений. [12]

Для обеспечения стабильной занятости для постоянных работников обычно используются данные методы:

- привлечение временных работников в период циклического подъема;

- маневрирование в рамках фирмы трудовыми ресурсами;

- обучение новым специальностям и переквалификация работников;

- сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

- предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.[13]

Немало важную роль в успешной работе организации играет и корпоративная культура. Но только сильная, уверенная организационная культура проявляет положительное воздействие на персонал. Корпоративная культура выражается внутренней энергией, жизненной силой компании, сильным инструментом в борьбе с конкурентами, выступая в качестве значимого фактора, показывая скрытые резервы человеческих ресурсов компании. В отношении работников организации культура осуществляет следующие функции:

- адаптивную – обеспечивает вступление новичков в организацию;

- регулирующую – обеспечивает поддержку правил и норм поведения;

- ориентирующую – устремляет действия членов организации в нужное русло;

- мотивирующую – побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации.[14]

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры нужно учитывать, такие факторы как культура руководителя и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации и др. Кроме них, необходимо освоить принципы и задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность решать установленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных – качественных и количественных – методов.

В системе управления персоналом следует учитывать психологические характеристики и особенности работников для улучшения социально-психологического взаимодействия персонала. В практике отношений более значительными являются внутригрупповые взаимодействия работников, которые проявляются в форме сотрудничества, взаимопомощи и поддержки, и в форме соперничества, состязательности и конкуренции. Эти производственные группы образовываются для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Любая организация выступает сочетанием различных профессиональных групп. Работники организации введены в определенную систему межличностных отношений в составе групп. Группа может выступать управляющей, управляемой или самоуправляемой структурой с разным уровнем сплоченности ее членов — от неорганизованной толпы до единого коллектива. Сила воздействия группы на поведение ее членов зависит от степени сплоченности, которая обусловливаться факторами личностного и группового характера.

Также кроме профессиональных групп в организации имеют место быть и неформально организационные группы. Важно понять, что в рамках большой организации имеется множество неформальных групп, большинство которых произвольно объединяется в некую сеть. Рабочая среда оказывает содействие созданию неформальных групп. Как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность организации несут в себе неформальные отношения в группах. Они могут вести себя непродуктивно. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, подвергающие к возникновению негативного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что производительность организации будет ниже. Цели неформальной группы могут совпасть с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превосходить нормы формальной организации. Даже неформальные каналы связи могут иногда поддерживать формальную организацию, дополняя формальную систему коммуникаций.[15]

Итак, в данном параграфе была рассмотрена структура системы управления персоналом. Названы основные направления в данной структуре, а именно критерии и процедуры отбора, адаптация, продвижение персонала в организации, квалификационные требования и т.д. Также рассмотрено понятие «корпоративная культура» в организации и изучены формальные и неформальные отношения в группах организаций.

1.3 Специфика управления персоналом в банковской сфере

От того, как качественно и эффективно устроено управление персоналом в банке, зависит результат работы всей организации в целом. Вследствие этого руководству любого финансового учреждения стоит уделять особое внимание формированию кадровой системы.

Чтобы быть конкурентоспособными, банкам нужно знающе выстраивать свою кадровую политику. Основание гибкой и результативной службы персонала – это единственный путь увеличения эффективности деятельности как сотрудников внутри организации, так и банка в целом.

Управление персоналом в банковской структуре – это многогранный процесс, который состоит из множества элементов:

- формирование коллектива, его целесообразное разделение и эффективное использование;

- обеспечить предельную лояльность персонала к банку;

- правовое обеспечение системы управления персоналом;

- довести до сотрудников банка политику службы персонала и политику банка в целом;

- обеспечить организацию квалифицированным персоналом, отвечающим предъявляемым запросам;

- формирование команды и укрепление духа каждого ее члена;

- обеспечить благоприятный морально-психологический климат в коллективе;

- образовать объективную систему вознаграждений;

- оценка персонала;

- выявление потребностей персонала.[16]

Управление персоналом исполняется кадровой службой. От численности этой службы во многом зависит качество выполнения этой задачи.

Для осуществления управления персоналом применяют различные подходы и методы.

Административные. Данная группа методов строится на авторитетности, власти и жесткой дисциплине. Они ориентируются на такие чувства людей, как чувство долга, ответственности и строгой дисциплины. Для банковской структуры административные методы подходят относительно исполнения нормативно-правовой базы, административных предписаний, инструкций, положений и других указаний.

Экономические. Отображают материальный интерес и ответственность персонала за достигнутые результаты труда.

Социально-психологические. Эта группа методов организована на законах социологии и психологии.

Кадровая политика каждого банка ориентируется на долгосрочную перспективу. Цель планирования кадров подразумевает обеспеченность банка персоналом с целью долгосрочного сотрудничества. Поэтому важно организовать условия, при которых всякий сотрудник сможет предельно реализоваться и раскрыть свой потенциал.

Принципы подбора персонала предусматривают разработку конкретных требований к персоналу банка, отталкиваясь от масштабов его деятельности.

Разработанные на этапе планирования модели рабочих мест, а также квалификационные требования к работникам служат основой подбора и расстановки кадров. Данные правила предъявляют установленные требования к персоналу при найме:

- наличие профессиональной подготовки и степень квалификации;

- область знаний – профессиональных и смежных;

- наличие навыков;

- опыт работы;

- рекомендации с предыдущих мест работы;

- личностно-психологические качества.

После того, как штат укомплектован, и банк работает в удовлетворительном режиме, советуется периодически оценивать знания работников в виде аттестации. Аттестацию рекомендовано проводить 1 раз в два года. Оценка проводится с целью контроля квалифицированных знаний персонала и поддержания его на уровне, нужном для качественного выполнения установленных задач.

Вовлеченность персонала в деятельность банка – это показатель, который более точно характеризует внутреннее состояние корпоративной культуры, совпадение интересов и целей организации и сотрудника. Вовлеченность персонала в деятельность банка – это задача исполнения таких блоков кадровой политики, как правильно построенная система отбора, мотивации, адаптации, оценки и развития персонала. Исполнение этих элементов увеличивает инициативность и эффективность сотрудников, обеспечивая лояльность персонала к организации и руководству.

Вовлеченность персонала включает в себя такие элементы, как:

- работа в команде;

- командное обучение;

- карьерный рост;

- высокая ответственность персонала;

- формирование корпоративной культуры.

Таким образом, вовлеченность сотрудников банка является необходимым элементом действенной системы управления персоналом. [17]

В данной главе были рассмотрены сущность и содержание управления персоналом, структура системы управления персоналом, направления деятельности в структуре, а так же специфика управления персоналом в банковской сфере.