![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Принципы построения организационных структур управления предприятием (организацией)
Организацию следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно было эффективно выполнять общие стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Основные аспекты построения организационных структур: характеристика окружающего мира; характеристика организации; личные характеристики исполнителей. Окружающий мир и туристская организация. Анализируя внешний мир, в котором функционируют туристские организации, можно выделить следующие его характеристики: на рынках сбыта — средние показатели роста туристской отрасли; интенсивность конкуренции на туристических рынках, обусловленную преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей; кратковременные изменения приоритетов и растущее разнообразие структуры спроса; на рынках занятости — несмотря на безработицу в некоторых других отраслях, в туризме приостановлена нехватка кадров (в гостиничных хозяйствах возросли расходы на оплату труда); сама организация и ее показатели. На организационную структуру организации влияют такие факторы, как объем выполняемой ею работы, разнообразие услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое расположение ее филиалов; исполнители задач туристской организации. Уровень образования, структура потребности и позиция сотрудников являются условиями формирования организации, и прежде всего тогда, когда процесс организован с учетом личных качеств людей. Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: Первый этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы: принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?); аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.; функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.; хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. Второй этап — проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях; экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования; организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям: оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления; оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна; надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления; экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом; гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды; устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом: целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Третий этап — оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. 20. Инновационный менеджмент: возникновение, становление и основные его черты в СКС и Т Возникновение. В условиях растущей конкуренции организаций производителей товаров и услуг на все более разнообразные запросы потребителей, ключевым условием выживания любого турпредприятия является активная инновационная деятельность. Конечная цель ИМ состоит в обеспечении долговременного предприятия, на основе высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Кардинальные социально-экономические изменения в России, переход к рыночным отношениям выдвинули проблемы освоения новых видов продукции (оказания новых услуг) и технологических процессов, изменения номенклатуры и ассортиментных сдвигов. Сужающиеся возможности использования традиционных ресурсов экономического роста выдвигают на первый план инновационные процессы, которые становятся неотъемлемой частью и важным звеном экономических преобразований. Особую актуальность приобретает проблема научного и эффективного управления инновационными процессами. Инновационный менеджмент в СКС и Т— это целенаправленная деятельность руководства предприятия СКС и Т, направленная на внедрение конкретных инновационных проектов на основе рационального использования научных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов, применения многообразных принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Инновационный менеджмент имеет дело с прогнозами, расчетами, ожидаемыми показателями, учитывающими специфику деятельности предприятии. Исходными данными для инновационной деятельности являются потребности рынка, потребителей, результаты НИОКР предприятия, а также прикладные исследования в области технологии или производства товара (услуги). Функциями инновационного менеджмента СКС и Т являются: постоянная корректировка инновационных целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды; ориентация на достижение запланированного конечного результата инновационной деятельности фирмы; использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений; изменение функций стратегического управления и планирования — от текущего к перспективному; упор на все основные факторы изменения и улучшения инновационной деятельности фирмы; оценка управления работы в целом только на основе реально достигнутых конечных результатов; привлечение всего научно-технического и производственного потенциала фирмы к ее управлению; осуществление управления на основе предвидения изменений и развития гибких решений; обеспечение инноваций, нововведений в каждом сегменте работы фирмы, принятие нестандартных решений; проведение глубокого экономического анализа каждого экономического решения. Задачи инновационного менеджмента в СКС и Т: определение целей стратегического управления и развития фирмы; выявление приоритетных задач, их очередность и последовательность решения; управление изменениями на фирме; разработка стратегии развития фирмы — системы хозяйственных задач и путей их решения; подготовка системы мероприятий по разработке и освоению новых видов продукции (в рамках жизненного цикла продукции); оценка необходимых ресурсов и поиск источников их обеспечения; обеспечение жесткого контроля за выполнением поставленных задач в сфере инновационной деятельности; прогнозирование как предвидение результатов развития фирмы, происходящего под воздействием существующих факторов; обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях жесточайшей конкуренции, несмотря на любые рыночные коллизии и неожиданности; достижение максимальной прибыли в конкретных условиях хозяйствования; постоянное совершенствование всей работы фирмы на основе применения наиболее современных методов управления; заблаговременная подготовка необходимых нововведений; улучшение в соответствии с изменяющимися требованиями организационной структуры предприятия; обеспечение эффективной работы каждого работника в отдельности и коллектива в целом как единой взаимодействующей системы; систематическая разработка и внедрение в практику предприятия более совершенных форм бизнеса, проникновение в новые сферы предпринимательства; определение и достижение на практике целей, соответствующих интересам фирмы, исходя из запросов рынка, потребителя; умение в разумных пределах идти на риск и в то же время быть способным минимизировать воздействие рисковых ситуаций на финансовое положение фирмы. Инновационная деятельность предполагает целый комплекс взаимосвязанных процедур, направленных на маркетинговые исследования рынков сбыта и поиск новых потребителей, новых рынков; информационное обеспечение возможной конкурентной среды и потребительских свойств товаров конкурирующих фирм; поиски новаторских идей и партнеров по внедрению и финансированию инновационных проектов. Целями инновационной деятельности могут быть: улучшение потребительских качеств продукции; замена снятой с производства продукции, расширении ассортимента продукции; сокращение традиционных рынков сбыта и создание новых; повышение универсальности производства, снижение его издержек; улучшение условий труда; снижение ущерба окружающей среды и др. Стратегическое и текущее планирование и управление в СКС и Т Стратегическое планирование в СКС и Т представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования в СКС и Т — обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование — один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи, распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры. Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы. Например, в апреле 1994 г. корпорация " Сони" peopганизовала свою структуру. Вместо 27 подразделений она, перераспределив ресурсы, создала 8 самостоятельных компаний. Компании возглавили президенты, ответственные перед корпорацией за стратегии своих компаний. Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Внутренняя координация. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования. Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений. Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам: 1. Формулировка миссии организации. 2. Постановка целей. 3. Оценка и анализ внешней среды. 4. Управленческое обследование организации. 5. Анализ стратегических альтернатив. 6. Выбор стратегии. Стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.
Планирование строится на основе прогнозирования. Как правило, текущее планирование на предприятиях СКС и Т может быть представлено разработкой краткосрочных планов. Краткосрочные планы определяют деятельность во всех деталях и составляются на один год или еще более короткий период, продолжительность которого должна превышать лишь один цикл основной деятельности. Все виды планов должны быть скоординированы и непротиворечивы, приоритет имеют стратегические планы, а также более долгосрочные. Отсутствие координации и нарушения приоритетов в планировании мешают достижению поставленных целей. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Структуры являются важнейшими объектами планирования. Для реализации задач, решение которых обеспечивает достижение стратегических целей, во многих случаях необходимо создание соответствующих организационных структур. Технологии и процедуры деятельности представляют собой правила, методики выполнения определенных функций, функциональные обязанности коллективов и отдельных работников. Они должны быть разработаны на основе целей и задач, которые ставятся в планах, и отражены в юридических нормах, в договорах, уставах, положениях об организациях и их структурных подразделениях, в должностных инструкциях. Планирование может осуществляться по календарным срокам или непрерывно. Планирование по календарным срокам предполагает разработку планов на следующий календарный период за некоторое время до завершения отчетного периода, то есть периода, на который план был составлен ранее. Например, краткосрочные планы могут составляться на один календарный год. За 3—6 месяцев до окончания предшествующего года начинается составление плана на следующий календарный год. Затем процесс краткосрочного планирования прерывается на 6—9 месяцев и возобновляется во второй половине следующего года. В современном изменчивом мире это малоэффективный способ организации планирования. Уже через полгода выполнение тех или иных нормативов плана может потерять всякий смысл из-за изменения обстановки. Но в силу сложившихся традиций и низкой квалификации управленческого персонала этот метод используется на российских предприятиях. Нередко он применяется и в странах Западной Европы на предприятиях малого и среднего бизнеса, исключая, конечно, современные динамичные отрасли хозяйства. Такой метод организации планирования, несмотря на его недостатки, по традиции используется государственными органами власти и управления, государственными учреждениями во многих странах. Непрерывное планирование предполагает постоянную разработку планов на предстоящие периоды. Например, при такой организации краткосрочного планирования с плановым периодом продолжительностью один год в декабре утверждаются планы на год с января по декабрь, через месяц — на год с февраля по январь, а в феврале — на год с марта по февраль следующего календарного года и т.д.
|