Принципы построения организационных структур управления предприятием (организацией)

Организацию следует формировать таким обра­зом, чтобы в последующем можно было эффективно выпол­нять общие стратегии, выбранные руководством для достиже­ния поставленных целей.

Основные аспекты построения организационных структур: характеристика окружающего мира; характерис­тика организации; личные характеристики исполнителей.

Окружающий мир и туристская организация. Анализируя вне­шний мир, в котором функционируют туристские организации, можно выделить следующие его характеристики:

на рынках сбыта — средние показатели роста туристской отрас­ли; интенсивность конкуренции на туристических рынках, обус­ловленную преобразованием рынка продавцов в рынок покупате­лей; кратковременные изменения приоритетов и растущее разнообразие структуры спроса;

на рынках занятости — несмотря на безработицу в некоторых других отраслях, в туризме приостановлена нехватка кадров (в го­стиничных хозяйствах возросли расходы на оплату труда);

сама организация и ее показатели. На организационную струк­туру организации влияют такие факторы, как объем выполняемой ею работы, разнообразие услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое расположение ее филиалов;

исполнители задач туристской организации. Уровень образова­ния, структура потребности и позиция сотрудников являются усло­виями формирования организации, и прежде всего тогда, когда процесс организован с учетом личных качеств людей.

Решение о проектировании организационной структуры управ­ления принимается тогда, когда действующая структура уже неэф­фективна.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установлен­ных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оце­ночным критериям относятся следующие факторы:

принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем конт­рольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления — перегруппировка подразделений, изме­нение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реали­зации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техни­ческое переоснащение организации и т.п.

Второй этап — проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управ­ления в зависимости от заложенных в них сочетаний используе­мых методов можно условно объединить в четыре группы:

метод аналогий предполагает использование опыта проекти­рования структур управления в аналогичных организациях;

экспертный метод базируется на изучении предложений экс­пертов-специалистов.

структуризация целей предусматривает выработку системы це­лей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной струк­туры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

организационное моделирование позволяет четко сформулиро­вать критерии оценки степени рациональности организацион­ных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распре­деления полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа струк­туры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управлен­ческого персонала; характер соподчиненности между звеньями орга­низации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

Организационные структуры должны удовлетворять следую­щим требованиям:

оптимальности. Структура управления признается оптималь­ной, если между звеньями и ступенями управления на всех уров­нях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изме­нения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

надежности. Структура аппарата управления должна гаранти­ровать достоверность передачи информации, не допускать иска­жения управляющих команд и других передаваемых данных, обес­печивать бесперебойность связи в системе управления;

экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управ­ленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изме­нениями внешней среды;

устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и це­лостности функционирования системы управления и ее эле­ментов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулиро­вать следующим образом:

целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего ру­ководителя до непосредственного исполнителя;

четкое обособление составных частей организационной струк­туры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в уп­равляемой системе;

предоставление полномочий на решение вопросов тому под­разделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

приспособление отдельных подразделений аппарата управле­ния ко всей системе управления организацией в целом и к внеш­ней среде в частности.

Третий этап — оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур прояв­ляется в быстродействии системы управления организацией и высо­ких конечных результатах ее деятельности.

20. Инновационный менеджмент: возникновение, становление и основные его черты в СКС и Т

Возникновение. В условиях растущей конкуренции организаций производителей товаров и услуг на все более разнообразные запросы потребителей, ключевым условием выживания любого турпредприятия является активная инновационная деятельность. Конечная цель ИМ состоит в обеспечении долговременного предприятия, на основе высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Кардинальные социально-экономические изменения в России, переход к рыночным отношениям выдвинули проблемы освоения новых видов продукции (оказания новых услуг) и технологических процессов, изменения номенклатуры и ассортиментных сдвигов. Сужающиеся возможности использования традиционных ресурсов экономического роста выдвигают на первый план инновационные процессы, которые становятся неотъемлемой частью и важным звеном экономических преобразований. Особую актуальность приобретает проблема научного и эффективного управления инновационными процессами.

Инновационный менеджмент в СКС и Т— это целенаправленная деятельность руководства предприятия СКС и Т, направленная на внедрение конкретных инновационных проектов на основе рационального использования научных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов, применения многообразных принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Инновационный менеджмент имеет дело с прогнозами, расчетами, ожидаемыми показателями, учитывающими специфику деятельности предприятии. Исходными данными для инновационной деятельности являются потребности рынка, потребителей, результаты НИОКР предприятия, а также прикладные исследования в области технологии или производства товара (услуги).

Функциями инновационного менеджмента СКС и Т являются:

постоянная корректировка инновационных целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;

ориентация на достижение запланированного конечного результата инновационной деятельности фирмы;

использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;

изменение функций стратегического управления и планирования — от текущего к перспективному;

упор на все основные факторы изменения и улучшения инновационной деятельности фирмы;

оценка управления работы в целом только на основе реально достигнутых конечных результатов;

привлечение всего научно-технического и производственного потенциала фирмы к ее управлению;

осуществление управления на основе предвидения изменений и развития гибких решений;

обеспечение инноваций, нововведений в каждом сегменте работы фирмы, принятие нестандартных решений;

проведение глубокого экономического анализа каждого экономического решения.

Задачи инновационного менеджмента в СКС и Т:

­ определение целей стратегического управления и развития фирмы;

­ выявление приоритетных задач, их очередность и последовательность решения;

­ управление изменениями на фирме;

­ разработка стратегии развития фирмы — системы хозяйственных задач и путей их решения;

­ подготовка системы мероприятий по разработке и освоению новых видов продукции (в рамках жизненного цикла продукции);

­ оценка необходимых ресурсов и поиск источников их обеспечения;

­ обеспечение жесткого контроля за выполнением поставленных задач в сфере инновационной деятельности;

­ прогнозирование как предвидение результатов развития фирмы, происходящего под воздействием существующих факторов;

­ обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях жесточайшей конкуренции, несмотря на любые рыночные коллизии и неожиданности;

­ достижение максимальной прибыли в конкретных условиях хозяйствования;

­ постоянное совершенствование всей работы фирмы на основе применения наиболее современных методов управления;

­ заблаговременная подготовка необходимых нововведений; улучшение в соответствии с изменяющимися требованиями организационной структуры предприятия;

­ обеспечение эффективной работы каждого работника в отдельности и коллектива в целом как единой взаимодействующей системы;

­ систематическая разработка и внедрение в практику предприятия более совершенных форм бизнеса, проникновение в новые сферы предпринимательства;

­ определение и достижение на практике целей, соответствующих интересам фирмы, исходя из запросов рынка, потребителя;

­ умение в разумных пределах идти на риск и в то же время быть способным минимизировать воздействие рисковых ситуаций на финансовое положение фирмы.

Инновационная деятельность предполагает целый комплекс взаимосвязанных процедур, направленных на маркетинговые исследования рынков сбыта и поиск новых потребителей, новых рынков; информационное обеспечение возможной конкурентной среды и потребительских свойств товаров конкурирующих фирм; поиски новаторских идей и партнеров по внедрению и финансированию инновационных проектов.

Целями инновационной деятельности могут быть: улучшение потребительских качеств продукции; замена снятой с производства продукции, расширении ассортимента продукции; сокращение традиционных рынков сбыта и создание новых; повышение универсальности производства, снижение его издержек; улучшение условий труда; снижение ущерба окружающей среды и др.

Стратегическое и текущее планирование и управление в СКС и Т

Стратегическое планирование в СКС и Т представляет собой комплекс ре­шений и действий по разработке стратегий, необходимых для дос­тижения целей организации, предприятия. Современное стратеги­ческое планирование является инструментом управления, помога­ющим высшему управленческому персоналу предприятия прини­мать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования в СКС и Т — обеспечить гиб­кость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое пла­нирование — один из инструментов воспроизведения предприяти­ем предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре ос­новные задачи, распределение ресурсов, адаптация к внешней сре­де, внутренняя координация и формирование стратегической орга­низационной культуры.

Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ог­раниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производ­ственные фонды, финансовые ресурсы. Например, в апреле 1994 г. корпорация " Сони" peopганизовала свою структуру. Вместо 27 под­разделений она, перераспределив ресурсы, создала 8 самостоя­тельных компаний. Компании возглавили президенты, ответствен­ные перед корпорацией за стратегии своих компаний.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия страте­гического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благопри­ятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффектив­ное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Координация стратегической деятель­ности должна вестись с целью достижения эффективной интегра­ции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон пред­приятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в орга­низациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систе­матическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, наце­ленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

1. Формулировка миссии организации.

2. Постановка целей.

3. Оценка и анализ внешней среды.

4. Управленческое обследование организации.

5. Анализ стратегических альтернатив.

6. Выбор стра­тегии.

Стратегия представляет собой детальный, всесторонний комп­лексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осу­ществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план обосновывается исследованиями и факти­ческими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбо­ром и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение дли­тельного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходи­мости можно было осуществить их переориентацию.

Планирование строится на основе прогнозирования.

Как правило, текущее планирование на предприятиях СКС и Т может быть представлено разработкой краткосрочных планов.

Краткосрочные планы определяют деятельность во всех деталях и составляются на один год или еще более короткий период, продолжительность которого должна превышать лишь один цикл ос­новной деятельности.

Все виды планов должны быть скоординированы и непротиво­речивы, приоритет имеют стратегические планы, а также более долгосрочные. Отсутствие координации и нарушения приоритетов в планировании мешают достижению поставленных целей.

Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры.

Структуры являются важнейшими объектами планирования. Для реализации задач, решение которых обеспечивает достижение стра­тегических целей, во многих случаях необходимо создание соответ­ствующих организационных структур.

Технологии и процедуры деятельности представляют собой прави­ла, методики выполнения определенных функций, функциональ­ные обязанности коллективов и отдельных работников. Они долж­ны быть разработаны на основе целей и задач, которые ставятся в планах, и отражены в юридических нормах, в договорах, уставах, положениях об организациях и их структурных подразделениях, в должностных инструкциях.

Планирование может осуще­ствляться по календарным срокам или непрерывно.

Планирование по календарным срокам предполагает разработку планов на следующий календарный период за некоторое время до завершения отчетного периода, то есть периода, на который план был составлен ранее.

Например, краткосрочные планы могут составляться на один календарный год. За 3—6 месяцев до окончания предшествующего года начинается составление плана на следующий календарный год. Затем процесс краткосрочного планирования прерывается на 6—9 месяцев и возобновляется во второй половине следующего года.

В современном изменчивом мире это малоэффективный способ организации планирования. Уже через полгода выполнение тех или иных нормативов плана может потерять всякий смысл из-за изме­нения обстановки. Но в силу сложившихся традиций и низкой ква­лификации управленческого персонала этот метод используется на российских предприятиях. Нередко он применяется и в странах Западной Европы на предприятиях малого и среднего бизнеса, ис­ключая, конечно, современные динамичные отрасли хозяйства.

Такой метод организации планирования, несмотря на его недо­статки, по традиции используется государственными органами влас­ти и управления, государственными учреждениями во многих стра­нах.

Непрерывное планирование предполагает постоянную разработку планов на предстоящие периоды. Например, при такой организа­ции краткосрочного планирования с плановым периодом продол­жительностью один год в декабре утверждаются планы на год с января по декабрь, через месяц — на год с февраля по январь, а в феврале — на год с марта по февраль следующего календарного года и т.д.