Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Модель индивидуальных вознаграждений






Основными целями программ вознаграждения являются: 1) привлечение квалифицирован­ных специалистов на работу в организации; 2) стимулирование работы без прогулов; 3) мо­тивация работников в достижении высокого уровня производственных показателей.

Модель, иллюстрирующая, как вознаграждения соответствуют общей стратегии и про­граммам организации, весьма полезна для менеджеров. На рис. 7.3 представлена модель, которая интегрирует удовлетворенность, мотивацию, результативность и вознаграждение. Она показывает, что одной мотивации недостаточно, чтобы побудить работника к приемле­мой эффективности труда. Эффективность труда является результатом сочетания усилий, способностей, умения и опыта индивида. Менеджеры оценивают работу индивида формально и неформально. Как результат оценки применяются два типа вознаграждений: внутреннее и внешнее. Вознаграждения получают оценку со стороны индивидов. Уровень удовлетворе­ния индивидов зависит от степени адекватности или справедливости вознаграждения.

Большое количество исследований было проведено для выявления того, чем опреде­ляется удовлетворенность индивидов, получивших вознаграждение. Эдвард Лаулер кратко изложил пять выводов, основанных на изучении бихевиористской научно-исследователь­ской литературы51:

1. Удовлетворенность вознаграждением определяется тем, сколько получено и сколько, по мнению индивида, должно быть получено. Этот вывод основывается на сравнениях, кото­рые делают люди. Когда индивиды получают меньше, чем, по их мнению, они должны получить, они чувствуют себя неудовлетворенными.

49 Thomas В. Wilson, «Is It Time to Eliminate the Piece Rate Incentive System?» Compensation and Benefits Review, March-April 1992, pp. 43-49.

50 Jude T. Rich, «Meeting the Global Challenge: A Measurement and Reward Program for the Future», Compen­sation and Benefits Review, July-August 1992, pp. 26-29.

51 Edward E. Lawler III, «Reward Systems» in Improving Life at Work, ed. J. Richard Hackman and J.L. Suttle (Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1977), pp. 163-226.

2. На чувство удовлетворенности индивида влияют сравнения с тем, что произошло с другими. Люди имеют тенденцию сравнивать свои усилия, мастерство, трудовой стаж и ис­полнение работы с аналогичными данными других людей. Затем они пытаются сравнить вознаграждения, т.е. они сравнивают свой собственный вклад с вкладом других относи­тельно полученных вознаграждений. Это сравнение «вклад — конечный результат» было обсуждено, когда в главе 6 была рассмотрена теория мотивации.

3. На степень удовлетворенности влияет удовлетворенность работника внутренним и внешним вознаграждениями. Внутренние вознаграждения — это оценка самих себя, ис­полнения работы. Примерами являются чувства завершенности и достижения. Внешние вознаграждения назначаются со стороны. Примерами являются жалованье, заработная плата, дополнительные выплаты и повышение по службе. Среди исследователей ведутся споры, что является более важным для определения удовлетворенности работой — внут­ренние или внешние вознаграждения52. Большинство исследователей подчеркивают важ­ность обоих видов вознаграждений. Один из выводов не вызывает споров: внутренние и внешние вознаграждения удовлетворяют различные потребности.

 

Процесс вознаграждения

4. Люди различаются предпочтениями в области вознаграждений и тем, какое относи­тельное значение имеют для них различные вознаграждения. Предпочтения в области возна­граждения явственны на различных этапах карьеры личности, в различные возрастные пе­риоды и в различных ситуациях,

5. Как следствие внешних вознаграждений появляются другие вознаграждения. Напри­мер, большая или богато обставленная контора часто рассматривается как вознаграждение в виде ощущения престижа, автономии, независимости, безопасности и уюта.

Соотношение между вознаграждениями и удовлетворенностью понято не до конца; прежде всего оно динамично, потому что меняются люди и обстоятельства. Однако име­ются важные соображения, которые менеджеры могут использовать для совершенствова­ния и распределения вознаграждений. Во-первых, наличные вознаграждения должны быть достаточными, чтобы удовлетворять основные человеческие потребности. Федеральное за-

52 Terence R. Mitchell, «Motivation: New Directions for Theory, Research, and Practice», Academy of Management Review, January 1982, pp. 80—88.

конодательство, профсоюзные контракты и управленческая добропорядочность обеспе­чивают по меньшей мере минимальные вознаграждения на большинстве производствен­ных предприятий. Во-вторых, люди имеют склонность сравнивать свои вознаграждения с вознаграждениями других. Люди делают сравнения независимо от количества вознаграж­дений, которые они получают. Если осознается несправедливость, то вследствие этого воз­никает неудовлетворенность. Наконец, менеджеры, распределяющие вознаграждения, должны понимать индивидуальные различия. Если индивидуальные различия не учитыва­ются, то процесс вознаграждения непременно будет менее эффективен, чем требуется. Любой пакет вознаграждений должен быть: 1) достаточным, чтобы удовлетворить основ­ные потребности (например, в пище, жилье, одежде); 2) справедливым; 3) индивидуально ориентированным35.


Поделиться с друзьями:

mylektsii.su - Мои Лекции - 2015-2024 год. (0.007 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал