Вознаграждения, текучесть кадров и абсентеизм

Менеджеры могут предполагать, что низкая текучесть кадров является признаком эффек­тивной организации. Однако некоторые организации выиграли бы, если бы дезорганизу­ющие и малопроизводительные исполнители уволились⁷⁰. Таким образом, вопрос о теку­чести кадров следует фокусировать на том, кто увольняется и как часто.

Если бы можно было разработать системы вознаграждений, удерживающие хороших исполнителей и принуждающие уволиться плохих, то общая эффективность организации могла бы повыситься⁷¹. Для приближения к этому идеалу должна существовать справедли­вая и основанная на благожелательных сравнениях система вознаграждений. Чувства спра­ведливости и благожелательное сравнение имеют внешнюю ориентацию. Таким образом, справедливость и благожелательность включают сравнения с внешними факторами. Эта ориентация используется потому, что увольнение часто означает, что работник оставляет организацию ради какой-либо альтернативы.

⁶⁸ К.В. Boone and Larry L. Cummings, «Cognitive Evaluation Theory: An Experimental Test of Processes and Outcomes», Organizational Behavior and Human Performance, December 1988, pp. 289—310.

⁶⁹ E.M. Lopez, «A Test of Deci's Cognitive Evaluation Theory in an Organizational Setting». Документ пред­ставлен на 39-м ежегодном съезде Академии менеджмента, Atlanta, Georgia, August 1979.

⁷⁰ Dan R. Dalton, Daniel M. Krackhardt, and Lyman W. Porter, «Functional Turnover: An Empirical Assessment», Journal of Applied Psychology, December 1981, pp. 716—721.

⁷¹ Dan R. Dalton and W.D. Tudor, «Turnover: A Lucrative Hard Dollar Phenomenon», Academy of Management Review, April 1982, p. 212.

Для удержания высокопроизводительных исполнителей совершенных средств не су­ществует. Система вознаграждений, основанная на оценке деловых качеств, должна поощ­рять лучших исполнителей, чтобы удержать их в определенном дифференциале для проведения различий между исполнителями с высокой и низ­кой производительностью труда. Высокопроизводитель­ные исполнители должны получать значительно больше внешних и внутренних вознаграждений, чем низкопро­изводительные исполнители⁷².

Абсентеизм, независимо от его причины, является дорогостоящей и дезорганизую­щей проблемой, с которой сталкиваются менеджеры⁷³. Абсентеизм стоит дорого, потому что снижает количество выходящей продукции, а его дезорганизующая роль состоит в не­обходимости модификации графиков и программ. Результат абсентеизма в США оценива­ется как свыше 365 млн рабочих дней в год, или около 40 млрд долл. в год⁷⁴. Уровень моти­вации остается высоким, если индивид чувствует, что присутствие на работе приводит к более ценным вознаграждениям и меньшим негативным последствиям, чем альтернатив­ное поведение.

Менеджеры, очевидно, имеют определенное влияние на поведение, связанное с при­сутствием на работе. Они имеют возможность наказать, установить системы поощритель­ных вознаграждений и разрешить рабочим участвовать в разработке планов. Снижают ли абсентеизм эти илидругие подходы, определяется ценностью вознаграждений, восприни­маемой работниками, величиной вознаграждений и пониманием рабочими взаимосвязи между присутствием и вознаграждениями. Эти характеристики появляются каждый раз, когда мы анализируем воздействие вознаграждений на поведение в организации.