Основные различия между улучшениями и реинжинирингом

Проект по реинжинирингу осуществляется обычно в несколько этапов:

- анализ действующих на производстве бизнес-процессов и их моделирование,

- переосмысление процессов и разработка принципов новых бизнеспроцессов,

- внедрение новых бизнес-процессов.

Как уже отмечалось выше, разработка новых процессов требует коллективного творческого подхода, а значит, создания рабочей группы (команды), состоящей из специалистов из разных функциональных подразделений.

Так, в работе [42] рекомендуется формирование команды проводить в следующем составе:

- лидер (инициирует проведение реинжиниринга, лично заинтересован в результатах проекта),

- владелец процесса (менеджер, отвечающий за обновляемый процесс, его задача – обеспечить нормальные условия для функционирования команды),

- ведущий специалист компании, отвечающий за методологию и инструментальное обеспечение реинжиниринга, осуществляет оперативное руководство командой, а также координацию работ,

- эксперты по отдельным направлениям деятельности,

- группы обеспечения качества процессов,

- группы ведения документации.

Переосмысление действующих процессов может быть осуществлено на основе следующих принципов:

1. Объединять несколько работ в одну, если при действующем бизнес-процессе больше времени тратится на согласование и утряску взаимодействий, чем на выполнение процесса. В этом случае интегрированный процесс может обеспечить значительное сокращение времени на его исполнение.

2. Разрешать исполнителям процессов самостоятельно принимают решения, чтобы резко уменьшить количество вертикальных связей. Одновременно у исполнителей вырабатывается чувство ответственности за принятие решений.

3. Выполнять работы по процессу в их естественной последовательности, то есть не накладывать на процесс дополнительные требования на его выполнение.

4. Выполнять работы по процессу там, где наиболее целесообразно, то есть требования к положению или размещению процесса должны исходить из условия, что их выполнение даст наибольший экономический выигрыш.

5. Предусмотреть, что процессы могут иметь разные варианты исполнения, то есть не один процесс на все варианты выполнения, а разные процессы – на разные варианты. Критерием и в этом случае является экономический эффект.

6. Уменьшать количество входов в процесс, то есть желательно убирать те входы, которые требуют предварительного согласования. Это позволит перейти от последовательного исполнения процессов к параллельному.

7. Снижать долю работ на проверку и контроль операций, так как процедуры контроля или проверки не являются добавленной ценностью процесса.

8. Уменьшать число согласований, то есть освободить процесс от опутывания его условиями выполнения.

9. Установить, что ответственный менеджер должен являться единственным контактным лицом по процессу, что значительно уменьшит риск неправильных решений по процессу.

10. Сочетать за счет агрегирования информации централизованные и децентрализованные операции процесса.

Желательно достигнуть следующих последствий реинжиниринга бизнес-процессов:

- перейти от функциональной структуры управления подразделениями к командам по управлению процессами,

- сделать работу исполнителей многоплановой, творческой,

- дать возможность сотрудникам принимать самостоятельные решения, в том числе выбирать варианты достижения поставленных целей,

- перейти на новый уровень системного повышения квалификации работников,

- изменить оценки эффективности работы и оплаты труда,

- изменить функции менеджеров от контролирующих к координирующим (тренерским),

- изменить критерии продвижения сотрудников в должности и др.

Реинжиниринг является достаточно рисковым предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчиваются неудачно. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины побед и неудач. Очевидно, что есть ряд факторов, которые в большей мере, чем остальные, способствуют успеху инжиниринга. К ним можно отнести:

- повышенное внимание к ходу реинжиниринга высшего руководства предприятия,

- понимание среди сотрудников (за пределами команды) значения проводимых работ,

- наделение работ по реинжинирингу собственным бюджетом,

- работы по реинжинирингу должны быть сфокусированы на приоритетные направления деятельности предприятия,

- роль и обязанности команды должны быть четко определены,

- результаты выполняемого проекта должны быть конкретизированы,

- консультирование по реинжинирингу должно выполнять поддерживающую роль, а не являться управляющим воздействием,

- все участники реинжиниринга должны осознавать степень риска предприятия в случае неудачного исхода.

Проведение реинжиниринга может сопровождаться негативными факторами, которые желательно вычленить до начала работ, чтобы их воздействие не было внезапным. К ним относятся следующие:

- предприятие пытается в большей мере совершенствовать процессы, чем их радикально изменить,

- предприятие не сосредотачивается на реинжиниринге,

- недооценка роли и возможностей команды в решении проблем реинжиниринга,

- предприятие довольствуется малым, не расширяя объемы реинжиниринга,

- преждевременное завершение реинжиниринга,

- недостаточное выделение ресурсов для проведения реинжиниринга,

- излишнее сосредоточение внимания на технологических проблемах реинжиниринга и др.

Российская практика пока весьма бедна эффективным опытом реинжиниринга, но это не должно смущать руководство предприятий, желающих за счет этого расширить свою нишу продаж на товарном рынке. Западный опыт реинжиниринга показывает, что хотя вероятность успешных результатов не выше, чем неудачных, но один среднестатистический успешный реинжиниринг способен покрыть затраты нескольких среднестатистических неудач.

В качестве примера успешного реинжиниринга приведем один из проектов фирмы «Кодак» (Kodak).

Фирма решила провести реинжиниринг процесса разработки нового изделия и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода при разработке документации. С целью ускорения выпуска нового изделия фирма приняла решение использовать безбумажную технологию CAD/CAM, позволяющую проектировать изделия непосредственно на экране компьютера.

Использование CAD/CAM и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило фирме применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в базу данных добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.

Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 до 38 недель, что уменьшило себестоимость изготовления изделия на 25%. Более того, новый проект позволил промоделировать процессы сборки изделия, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве.