Тема 1. Методологія стратегічного управління людськими ресурсами

Визначення стратегічного управління людськими ресурсами. Цілі стратегічного управління людськими ресурсами. Обґрунтування стратегічного управління людськими ресурсами. Підходи до стратегічного управління людськими ресурсами. Еволюція стратегічного управління людськими ресурсами та характеристика її сучасного етапу. Стратегічне управління людськими ресурсами як навчальна дисципліна, предмет наукових досліджень, мистецтво і практика. Мета, предмет, цілі та завдання навчальної дисципліни. Місце дисципліни „Стратегічне управління людськими ресурсами” в системі інших дисциплін управлінського циклу.

Навчальні питання:

1. Сутність та необхідність стратегічного управління людськими ресурсами.

2. Еволюція наукових поглядів на стратегічне управління людськими ресурсами та їх порівняльний аналіз.

3. Стратегічне управління людськими ресурсами як навчальна дисципліна, теорія, мистецтво і практика.

Управління персоналом пройшло довгий шлях еволюції – від ведення особових справ і виконання простих кадрових процедур до складної комбінації традицій, політик програм і практик, які сукупно сприяють формуванню та реалізації стратегічного курсу розвитку організації. Найбільш радикальні зміни в управлінні персоналом відбулися наприкінці XX століття – під час істотних економічних, технологічних та соціальних зрушень. Саме вони спровокували виклики, пошук відповідей на які штовхнув підприємства в царину стратегічного управління. Ключовою економічною тенденцією часу стала глобалізація – вихід підприємств на зарубіжні ринки. Це різко посилило конкурентну боротьбу як на зовнішніх так і на внутрішніх ринках, спонукаючи підприємства скорочувати витрати, підвищувати продуктивність та якість праці, досягати вищої ефективності та результативності. Досягнення та підтримка високої ефективності стали першим викликом дійсності.

Разом з тим підтримувати високу ефективність тільки за рахунок скорочення витрат неможливо, стали необхідними принципово нові підйоми її зростання. Протистояння в конкурентній боротьбі вимагало використання інновацій. Рубіж століть зменшувався справжнім технологічним бумом. За цих умов підприємство мало виявити неабияку підприємливість у пошуку, виборі, розробці та комерціалізації нових ідей. Засвоєння і продукування інновацій – це інший виклик підприємству з боку зовнішнього середовища, спричинений прискоренням технологічного розвитку. Впровадження інновацій, у свою чергу, зумовило комплексний підхід до модернізації організаційних структур управління, зміни його стилів та методів, підвищення ролі творчої праці, розширення участі в управлінні активізації всіх працівників організації, одержання синергетичного ефекту від їх діяльності. Справжнім активом підприємства стає людський капітал, ефективне використання якого створює стійкі конкурентні переваги підприємства. Нові вимоги висуваються до відбору, розвитку, оцінки, винагороди персоналу, які узгоджено вирішують завдання створення компетенцій, необхідних для успішної реалізації організаційної стратегії. Компетенції, що відрізняють певне підприємство від інших і проявляються в унікальних рисах його продукції, потрібної споживачеві, - ще один виклик нової реальності. Посилення клієнтоорієнтованості бізнесу обумовлювалося не лише економічними, але й суттєвими соціальними змінами. Споживачі і партнери підприємств, інвестори, урядові та неурядові організації, суспільство в цілому висунули нові вимоги до етики ведення бізнесу, його екологічної безпеки, реальної турботи про гострі соціальні проблеми. Корпоративна соціальна відповідальність стає серйозним викликом для підприємства, що передбачає його адекватну реакцію на соціальні запити усіх зацікавлених сторін і у першу чергу свого власного персоналу.

Відповідь на ці зміни зовнішнього середовища викликала необхідність системних перетворень в управлінні підприємством:

· по-перше, вибір нових організаційних стратегій ефективності та інновацій;

· по-друге, включення стратегічного управління персоналом як органічного компонента загального стратегічного підрозділу;

· по-третє, глибокі трансформації організаційної культури, які зрушили пласти як внутрішніх, так і зовнішніх відносин підприємства.

Сукупним ефектом перетворень став стратегічний підхід до управління людськими ресурсами в контексті загальної стратегії розвитку організації та формування її нової культури (рис. 1).

	Фактори зовнішнього середовища · Економічні (глобальні); · Технологічні зрушення; · Соціальні вимоги; · Екологічні обмеження. ·		Виклики для підприємств · Ефективність; · Інноваційність; · Компетенції; · Корпоративна соціальна відповідальність.		Реакція підприємств
			Стратегічне управління

Рис.1 Причини появи стратегічного управління людськими ресурсами

Отже, СУП, як нова стадія розвитку управління персоналом, виникає тоді, коли діяльність організацій спрямована на забезпечення стійких конкурентних змін зовнішнього оточення, причому вирішальною перевагою стають унікальні компетенції персоналу, що дозволяють задовольняти потреби споживачів, не порушуючи соціально-етичних норм ведення бізнесу.

Відповідно цьому, СУП можна визначити як комплексний підхід до управління персоналом, спрямований на розвиток та реалізацію компетенцій, необхідних для забезпечення стійких конкурентних переваг організації та досягнення її стратегічних цілей.

Єто такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей «Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.194

Основными принципами стратегического управления являются:

q долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений,

q направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

q первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;

q альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

q осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Стратегічне управління людськими ресурсами зосереджено на тому, що відрізняє організацію від своїх конкурентів, виробляючи заяву про наміри, засоби досягнення цілей, а це пов'язане з довгостроковим розміщенням важливих ресурсів компанії й з тим, щоб ці ресурси та можливості відповідали зовнішньому оточенню, адже стратегія - це спосіб розгляду найважливіших питань і факторів успіху, а стратегічні рішення спрямовані на те, щоб зробити серйозний та довгостроковий вплив на перспективи даної організації.

Основна мета стратегічного управління людськими ресурсами полягає у створенні стратегічних можливостей за рахунок забезпечення організації кваліфікованими, лояльними й добре мотивованими працівниками, які потрібні для досягнення довгострокової конкурентної переваги. Тому управління людськими ресурсами призначено для того, щоб зберегти відчуття загального напрямку в бурхливому зовнішньому середовищі для того, щоб, розробляючи й впроваджуючи послідовні й практичні програми людських ресурсів, можна було задовольняти комерційні потреби організації, а також індивідуальні й колективні потреби її працівників. Стратегічне управління людськими ресурсами передбачає: застосування планування; логічний та послідовний підхід до проектування систем персоналу й управління ними, заснований на політиці зайнятості й стратегії використання людських ресурсів; установлення відповідності між діяльністю й політикою управління людськими ресурсами і певною, ясно вираженою, стратегією бізнесу; розгляд працівників даної організації в якості «стратегічного ресурсу» для досягнення конкурентної переваги, корпоративну соціальну відповідальність компанії, що дозволяє спрямовувати її діяльність в інтересах усіх зацікавлених сторін.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Реалізація компетенцій працівників організації у відповідності зі стратегічними цілями з метою досягнення стійких конкурентних переваг організації на ринку.

4. Задоволення та узгодження інтересів працівників, керівників, власників компанії, а також потреб та інтересів споживачів та інших соціальних груп з оточення компанії.

Ключовими ознаками СУП, що яскраво відрізняють його від традиційних підходів, є, по-перше, його інтегрованість із загальною організаційною стратегією управління, а, по-друге, - органічний взаємозв’язок всіх управлінських політик, практик і процедур в сфері людських ресурсів з обраним стратегічним імперативом (основна вимога загальної стратегії до управління персоналом).

Розглянемо ці ознаки детальніше. Зв'язок між стратегічним управлінням організації та стратегічним управлінням її людськими ресурсами називається вертикальним і може здійснюватися у різні способи. За моделлю Торрінгтона і Холла (1998) теоретично можливі 5 видів такого зв’язку (рис. 2)

рррроо

Рис. 2 П’ять видів вертикального взаємозв’язку (адаптовано автором)

З рис. 2 видно, що у випадку A стратегічне управління і управління персоналом відокремлені. Між ними існують суто адміністративні відносини. Діяльність з управління персоналом зосереджена на повсякденній роботі. А спеціалісти відділу кадрів ніколи не залучаються до формування стратегічного плану розвитку організації. У випадку B йдеться про односторонній зв'язок. Стратегічні плани розробляються без участі кадрового відділу. Проте в організації визнається роль кадровиків у реалізації стратегій: їм спускаються завдання, виконання яких необхідно для досягнення стратегічних цілей. Проте, всупереч очікуванням, односторонній зв'язок часто стає на заваді успіху.

Двосторонній зв'язок (випадок С) означає, що проблеми розвитку людських ресурсів беруться до уваги вже на стадії формування та дизайну загальної стратегії організації. Інтегрованість досягається у три послідовності: спочатку стратегічний менеджмент інформує кадровий підрозділ про альтернативні стратегії розвитку. Далі спеціалісти з управління персоналом аналізують можливість та обмеження з боку людських ресурсів щодо здійснення запропонованих стратегій та презентують результати аналізу вищому керівництву компанії. Потім, після прийняття стратегічних рішень. Стратегічний план доводиться до фахівців з управління персоналом, які розробляють спеціальні програми для його втілення. Таким чином встановлюється двосторонній зв'язок, або зв'язок-діалог, між стратегічним управлінням організацією та її людськими ресурсами.

Достатньо гармонійно виглядає випадок D – інтегрований або цілісний зв'язок. Цей зв'язок є динамічним та багатогранним, заснованим на тривалій, постійній взаємодії стратегічного менеджменту та служби управління персоналом, замість їх сумісних послідовних дій. У більшості випадків спеціалісти з управління персоналом входять до стратегічного комітету компанії, беручи участь як у формуванні, так і встановленні стратегій компанії в життя. Спеціалісти з стратегічного менеджменту разом з кадровиками розробляють місію організації, надають їй зрозумілої для співробітників компанії форми, а потім транслюють її кожному працівникові, пояснюючи зв'язок між його повсякденними трудовими обов’язками і місією та стратегічним завданнями компанії. Наступним внеском служби управління персоналом є участь у стратегічному аналізі сильних та слабих сторін організації, а також зовнішніх можливостей та загроз в контексті формування і використання людських ресурсів. На цьому етапі проводиться аналіз трудових показників діяльності підприємства, здійснюється пошук резервів підвищення продуктивності праці та реалізації трудових процесів, вивчаються шляхи оптимізації витрат на персонал. Паралельно досліджуються стан і динаміка ринку праці в розрізі професій, які інтересують компанію в аспекті її стратегічного курсу. Так, HR – спеціалісти разом з HR- консультантами донецької компанії ДТЕК на основі стратегічного аналізу ринку праці, проведеного у 2009р., з’ясували, що до 2012р. поглибиться кадровий дефіцит за такими професіями як гірничий робітник очисного забою та підземний машиніст електровозу. За результатами аналізу було прийнято рішення про розширення підготовки даних спеціалістів силами компанії.

Ще одним внеском служби управління персоналом можна вважати її участь у виборі найкращої альтернативи. І, цілком зрозуміло, що за таких обставин, наступні дії кадровиків у сфері реалізації обраної стратегії будуть більш успішними.

П’ятий вид зв’язку, представлений на рис. 2 випадок Е, на даний час ще не набув поширення. Лише в поодиноких успішних компаніях розвинутих країн світу стратегії народжуються знизу, серед талановитих та ініціативних працівників, які ототожнюють свої особисті цілі з цілями розвитку компанії, вважають її успіх найвищою формою самовияву. При організаційній культурі, що групується на такій відчайдушній відданості, формування загальної стратегії можливо в результаті акумуляції синергетичного ефекту односпрямованих думок, надій, очікувань та дій персоналу. Стратегічний комітет в цьому разі покликаний здійснювати експертизу з них.

Іншою ключовою ознакою СУП є взаємозв’язок та взаємодія всіх процесів та субпроцесів управління персоналом, основними з яких є його найм, розвиток, оцінювання та винагорода. Стратегічна єдність цих процесів насамперед полягає в їх спільному спрямуванні на підтримку, розвитку та здійсненню організаційної стратегії. Діяльність з управління персоналом перетворюється на функцію стратегічного менеджменту, а її головними цілями стають:

· участь в розробці та реалізації стратегічного плану розвитку організації;

· проведення стратегічного аналізу людських ресурсів організації та зовнішнього ринку фахівців необхідного професійного профілю;

· забезпечення організації персоналом з компетенціями, що відповідають стратегічним завданням компанії;

розвиток, оцінка та винагорода здібностей, виконання завдань та одержаних результатів діяльності персоналу;

· управління його конкретного впливу в досягнення стратегічних пріоритетів та примноження цінностей організацій;

формування організаційної культури, спрямованої для вияву стратегічного мислення, появи нових ідей та створення простору для їх своєчасної та ефективної реалізації.

Відповідно до нових цілей СУП відбувається трансформація самого змісту основних його процесів. Так стратегічний відбір персоналу переорієнтовується із заповнення поточних кадрових потреб організації на задоволення її перспективних потреб, пошук таких вмінь, навичок та здібностей персоналу, які будуть необхідні в майбутньому при проведенні всіляких організаційних змін. Фокус пошуку зміщується при цьому з оцінювання специфічних рис претендента на посаду на оцінювання його універсальних характеристик, оскільки реалізація стратегій потребує різнобічних здібностей та навичок, задля швидкої адаптації до виконання нових завдань. При стратегічному підході зростає роль внутрішніх джерел найму, оскільки особливої цінності набувають стратегічні корпоративні компетенції.

В умовах стратегічного управління персоналом, яке передбачає тренування постійної готовності компанії та її співробітництво до швидко змішуваних умов зовнішнього середовища, трансформується зміст, форми та методи розвитку персоналу. На перший план виступають постійно діючі тренінги здібностей та навичок, потрібних для майбутніх завдань. Розвиваються коучинг, секондмент, ротація кадрів. Упор робиться на формуванні та розвитку компетенцій, які відрізняють дану компанію. Розвиток персоналу переорієнтується з індивідуальної на групову форму, охоплюючи весь штат доцільним та безперервним видами навчання.

Стратегічний підхід до управління вимагає перетворення компанії в організацію, що навчається, оскільки лише за таких умов вона може бути готовою до різноманітних викликів оточення.

Істотно змінюються акценти стратегічного оцінювання перепалом. Його об’єктом виступають вже не стільки результати діяльності, досягнуті в минулому, а, скоріше, потенціал працівників, їх можливий майбутній внесок в реалізацію стратегічних завдань. Пріоритетними є компетенції виконавців, як корпоративні, так і специфічні. Особливо цінуються такі риси, як стратегічне мислення, універсальність вмінь та навичок, здатність швидкої адаптації до змін. Відтак, відбувається перехід від оцінювання за результатами до оцінювання за компетенціями.

Ці ж нові принципи простежуються і в підходах до стратегічної винагороди персоналу. Системи винагороди, що налагоджені на «перспективу» та задовольняють стратегічним вимогам. Стратегічна винагорода спрямована на одержання довгострокових ефектів, активи визнання заслуг тих співробітників, які забезпечують досягнення стратегічних пріоритетів розвитку організації. Їх винагорода практично не прив’язується до поточних результатів, натомість заохочується вміння виконувати свої повсякденні обов’язки з огляду на стратегічну перспективу. Винагорода за таких умов щільно зв’язана з системою оцінювання, базується на її результатах і має на меті посилення якостей працівників, бажаних для реалізації стратегії організації.

Ще одним аспектом стратегічної єдності всіх процесів управління персоналом є так зване «горизонтальне вирівнювання» на основі стратегічного імперативу. В якості останнього може виступати будь-який стратегічно важливий орієнтир, ключова вимога до персоналу з боку обраної стратегії. Саме під цей імператив і налагоджуються всі кадрові політики, процеси, програми і процедури. Тоді підбір, розвиток, оцінка та винагорода персоналу трансформуються таким чином, щоб реалізувати цю вимогу (рис. 3).

Рис. 3. Горизонтальне вирівнювання процесів управління персоналом на основі стратегічного імперативу «ефективність»

Інтегрованість управління персоналу з організаційною стратегією (вертикальне вирівнювання) та внутрішній взаємозв’язок всіх управлінських кадрових процесів і практик (горизонтальне вирівнювання) є основними атрибутами моделі стратегічного управління персоналом. Представити останню можна у вигляді процесної моделі з необхідними елементами та етапами (рис. 4).

Рис. 4. Модель стратегічного управління персоналом.

На рис. 4 стратегічне управління персоналом представлено в системі стратегічного управління організацією і виступає як один з важливих його компонентів. Ця модель дає лише узагальнене уявлення про процес стратегічного управління персоналом. Конкретизувати її зміст та можливості практичного застосування допомагають концептуальні підходи до стратегічного управління персоналом та їх порівняльна характеристика.

Основнимиконцептуальними підходами до стратегічного управління персоналом є підхід найкращої відповідності, конфігураційний підхід, підхід ресурсної бази та підхід найкращої практики. Їх дослідження дозволяє не лише простежити розвиток стратегічного управління персоналом, а й з’ясувати його зростаючу роль в діяльності організації, створенні її конкурентних переваг та доданої вартості.

Не дивно, що вихідними для формування зазначених підходів були концептуальні засади загального стратегічного управління, органічною складовою якого є стратегічне управління персоналом. Так, історично першим поглядом на суть процесів, що розглядаються, був класичний підхід раціонального планування. Його представники (Альфред Чандлер, Ігор Ансофф, Альфред Слоун та ін.) визначали його у термінах довгострокових цілей, жорсткої ієрархії рівнів управління, підпорядкування ресурсів організації досягненню прибутку як лейтмотиву організаційної діяльності, аналізу внутрішнього та зовнішнього конкурентного середовища. Проте з часом раціональне планування виявило свої недоліки, насамперед, неспроможність гнучко враховувати швидкі ринкові зміни, і директивні плани поступилися місцем визначенню орієнтирів або контурів майбутнього розвитку організації.

Наступний, еволюційний підхід, базувався на вивченні впливу ринку на діяльність організації та її стратегічний вибір, заперечуючи доцільність раціональних моделей. Максимізація прибутку розглядалася як результат виграшу в конкурентній боротьбі. Разом з тим, підходи об’єднувало ігнорування соціокультурного середовища організації та, відповідно, її соціальних цілей. Цю обмеженість долають процесуальний та системний підходи. Обидва підходи відійшли від розуміння прибутку як провідної і універсальної мети розвитку, відстоюючи цілі та інтереси інших суб’єктів стратегічного управління. Перший з них зосередився на психологічних, політичних та поведінкових відносинах всередині організації та їх впливі на формування і реалізацію її стратегії. Це ще більше переконало представників процесуальної школи в обмеженості планових стратегій та в дієвості ситуативних, таких, що виникають у відповідь на внутрішні та зовнішні виклики. Нарешті останній, системний підхід, розглядав організацію та її стратегічний вибір у складному взаємопов’язаному соціальному середовищі, де діють культурні та соціальні інститути різних ієрархічних рівнів як всередині, так і поза організацією, та чинять істотний вплив на стратегічні цілі та їх узгодження. З такої точки зору стратегія виглядає більшою мірою запланованою, ніж ситуативною. Отже, класичний раціональний та системний підхід схожі у визнанні планового характеру стратегії, тоді як еволюційний та процесуальний надають перевагу ситуативним стратегіям. З іншого боку, класичний раціональний та еволюційний підходи висувають прибуток як вищу загальну мету стратегічного управління, тоді як процесуальний та системний - вважають значимими, по-перше, соціальні, а не тільки економічні, по-друге, індивідуальні, а не тільки організаційні, цілі стратегічного управління.

Стратегічне управління людськими ресурсами ґрунтується на стратегічному управлінні організацією, тому його основні концептуальні підходи логічно продовжують та поглиблюють розглянуті вище загальні концепції. Так, історично й логічно першим підходом до стратегічного управління людськими ресурсами став підхід „найкращої відповідності”, або ситуаційний, в якому чітко проглядаються риси класичного підходу з позицій раціонального планування. Центральної ідеєю у даному випадку є тісний органічний зв’язок між діловою стратегією компанії та індивідуальними цілями, поведінкою та результатами діяльності кожного співробітника. Ключовим поняттям стратегічного управління людськими ресурсами є поняття відповідності або інтеграції, що іноді називають «моделлю відповідності». Д. Ролкер визначає стратегічне управління людськими ресурсами як засіб цільового управління людськими ресурсами на стратегічному фоні даного бізнесу. Стратегія управління людськими ресурсами повинна відповідати стратегії даної компанії (вертикальна відповідність). Ще краще, щоб стратегія управління людськими ресурсами була невід'ємною частиною стратегії підприємства й вносила б свій внесок у процес планування бізнесу. Вертикальна інтеграція необхідна для того, щоб забезпечити погодженість стратегій підприємства й стратегії в сфері людських ресурсів, так щоб перша підтримувала реалізацію другої й насправді допомагала визначати її. Крім того, необхідна горизонтальна інтеграція між різними аспектами стратегії управління людськими ресурсами, щоб різні елементи мали налагоджену погодженість один з одним, кінцева мета якого - знаходження послідовного підходу до управління людьми, при якому різні практичні рішення взаємодіють між собою.

При цьому загальна стратегія управління людськими ресурсами випливає зі стратегії бізнесу й створює конкретні стратегії людських ресурсів в основних сферах. Така умова вертикальної інтеграції є загально важливою для будь-якої моделі стратегічного управління персоналом, що є справедливим і для її іншої сторони: тісної відповідності між внутрішніми процедурами, політиками і процесами управління людськими ресурсами та вимогами зовнішнього середовища, зокрема, конкурентних характеристик ринку, на якому працює компанія. Компанія проводить систематичні дослідження внутрішнього й зовнішнього оточення організації, що визначає зміст та способи вирішення питань бізнесу, організації й управління людськими ресурсами. Таким чином, принцип вертикальної інтеграції має внутрішній та зовнішній аспекти: з одного боку, зв’язок між загальною стратегією розвитку організації та стратегією управління людськими ресурсами, а з іншого, зв’язок між стратегією управління людськими ресурсами та вимогами та викликами зовнішнього ринкового середовища. Практичне застосування цього підходу потребує пристосування стратегії управління людськими ресурсами до відповідної конкурентної стратегії, яку обрала компанія на ринку. Незважаючи на необхідність і корисність даного підходу, слід зазначити його обмеження. По-перше, він базується певною мірою на детермінізмі та на відомих конкурентних стратегіях, тоді як у сучасних умовах турбулентних змін жорсткі плани та класичні стратегії часто не спрацьовують, поступаючись більш гнучким орієнтирам та змішаним незапланованим стратегіям.

В реальності стратегічне управління людськими ресурсами, як правило, не є формальним, добре сформульованим й лінійним процесом, який би логічно випливав зі стратегії бізнесу. М. Мінцберг наголошував, що стратегія виникає згодом у відповідь на ситуацію, що розвивається, вона реалізується через адаптивні дії й реакції на зміни та виклики, є описом дій, орієнтованих на майбутнє.

Стратегії у сучасних умовах можуть бути сформульовані по мірі їхнього застосування; вони постійно перебувають у розвитку і, як правило, мають нечіткі межі.

По-друге, модель „найкращої відповідності” ігнорує інтереси працівників та стейкхолдерів, прагнучи досягти економічних, а не соціальних, результатів, переслідує загальні цілі та інтереси на противагу індивідуальним. По-третє, вона недостатньо враховує внутрішній контекст індивідуального бізнесу, всередині певного виду економічної діяльності, і не помічає унікальних характеристик і практик, що можуть забезпечити несподівані стійкі конкурентні переваги. Нарешті, модель „найкращої відповідності” спрощує реальність. У спробі співвіднести одну домінантну змінну, зовнішню по відношенню до організації (наприклад, конкуренція на інноваціях, якості або витратах) з іншою внутрішньою змінною (наприклад, управління персоналом), цей підхід пропонує лінійні, безпроблемні відношення. Проте неможливо уявити, щоб організація могла дотримуватися суворої вертикальної відповідності за умов різноманіття факторів, які чинять на неї неоднозначний та заперечливий вплив.

З аналогічних, уніфікованих принципів до стратегічного управління людськими ресурсами виходить підхід «найкращого практичного рішення» чи найкращої практики, заснований на переконанні, що існує набір практичних рішень управління людськими ресурсами, який при застосуванні здатний поліпшити результати роботи організації. Іншою назвою цих концептуальних засад є «універсалістський» підхід. Найбільш відомим набором „найкращих практик” є система Пфеффера (1994), що складається з семи напрямів:

1. Гарантия занятости, яка означает, что организация не проводит немедленного увольнения сотрудников в условиях экономического спада или вследствие стратегических ошибок высшего руководства, которые находятся вне компетенции сотрудников. Это условие обязательно при реализации таких практических аспектов управления формированием высокой степени эффективности, как избирательный наем, экстенсивное обучение, обмен информацией и делегирование полномочий. Компании не выгодно вкладывать средства в тщательный отбор и обучение новых людей, если она не планирует удерживать их достаточно долго, чтобы окупить свои инвестиции. При политике, направленной против увольнений, компания, как правило, проводит ограниченный наем.

2. Избирательный наем, який требует от организации четкого определения критериев необходимых ключевых умений, навыков и качеств, с тем чтобы проводить отбор персонала на основе постоянных или трудно модифицируемых качеств и обучение легко приобретаемым типам поведения и умениям. Организации

ищут людей с определенными установками, ценностями и внутренней культурой, т.е. теми качествами, которые трудно приобрести или изменить, однако именно они способны спрогнозировать степень эффективности работы индивидуумов и вероятность их пребывания в компании.

3. Самоуправляемые команды - важнейший элемент системы управления формированием высокой степени эффективности. Они: а) используют коллегиальный контроль вместо иерархического контроля; б) способствуют устранению иерархических уровней; в) позволяют работникам объединять идеи в

процессе поиска более эффективных и творческих решений рабочих проблем.

4. Высокий уровень оплаты по результатам труда - один из элементов высокоэффективных рабочих систем. Высокий урівень оплаты может зависеть от эффективности работы организации (например, участие в доходах и/или в прибылях), от результатов индивидуальной/командной работы или от индивидуальной квалификации.

5. Обучение; практически все трактовки высокоэффективной рабочей практики подчеркивают важность обучения для получения высококвалифицированной и мотивированной рабочей силы, которая имеет определенные знания и способности, требуемые для выполнения поставленных задач.

6. Сокращение различий в статусе - фундаментальная предпосылка высокоэффективных рабочих систем; организации работают эффективно, если они способны собрать и использовать идеи, знания и усилия всех работников. Однако этого не случится, пока различия в статусе сигнализируют, что люди не представляют ценности для организации и не ценятся ею.

7. Обмен информацией - существенная составляющая высокоэффективных

рабочих систем по двум причинам. Во-первых, обмен информацией по вопросам финансовой эффективности и деловых стратегий символизирует определенную степень доверия по отношению к работникам. Во-вторых, даже мотивированные и обученные работники не в состоянии полноценно участвовать в процессе повышения организационной эффективности, если они не обладают информацией по важнейшим показателям эффективности или не обучены интерпретировать

и использовать эту информацию.

Як бачимо, самі по собі „найкращі практики” є досить корисними інструментами, проте навряд чи можуть застосовуватися в кожній організації без змін та охоплювати весь спектр роботи з людьми. Більш того, вони не можуть пропонувати унікальних рішень, які, власно кажучи, й створюють конкурентні переваги компанії. Саме тому метод «наилучшей практики» подвергся критике со стороны многих ученых. Каппелли и Крокер-Хефтер (Cappelli and Crocker- Hefter, 1996) пишут, что сама идея существования единого набора лучших практических подходов слишком преувеличена: «Фактически на примере каждой отрасли можно наблюдать

различия в организационных подходах к управлению. Мы утверждаем,

что эти отличительные подходы к вопросу использования человеческих

ресурсов способствуют созданию уникальных компетенций,

которые дифференцируют предлагаемые организациями

товары и услуги и, тем самым, являются фактором развития конкуренции

в отрасли... Отличительные практические системы в области

человеческих ресурсов формируют ключевые компетенции, определяющие

способы конкурентной борьбы между компаниями».

Перселл (Purcell, 1999) также критиковал «универсалистский» подход, или подход «наилучшей практики», отмечая непоследовательность связи между ним и ресурсным подходом, сосредоточенным на использовании нематериальных активов, в том числе ЧР, которые позволяют компании работать лучше конкурентов. Он

задает вопрос, как «универсализм " наилучшей практики" будет сочетаться со взглядом, что только некоторые ресурсы и рутинне процедуры важны и ценны за счет своей редкости и невоспроизводимости?

Опираясь на ситуационную теорию, трудно согласиться с тем, что существует единственно верная практика. То, что хорошо для одной организации, может плохо работать в другой из-за несоответствия ее стратегии культуре, стилю руководства, технологи или рабочим процессам.

Зазначені недоліки підходів „найкращої відповідності” та „найкращої практики” істотно долає конфігураційний підхід, який, на відміну від попереднього, переважно ґрунтується не на вертикальній, а на горизонтальній інтеграції управління людськими ресурсами. Цей термін означає поєднання, взаємне переплетіння внутрішніх процедур, політик і процесів управління людськими ресурсами. «Конфігураційний» підхід наголошує на пошуку відмітної конфігурації — системи узгоджених практичних рішень управління людськими ресурсами, які в сполученні з конкретними функціями організації більш ефективні, ніж, якби вони існували незалежно одна від іншої. Цю концепцію ще називають «зв'язуванням в один вузол». Конфігураційний підхід визначає внутрішню логічну будову HR-практик, які оптимізують горизонтальну інтеграцію, і потім зв’язують їх з альтернативними стратегічними конфігураціями для досягнення максимальної вертикальної інтеграції і, відтак, високих результатів діяльності організації. З цих позицій його можна охарактеризувати як більш інтегрований підхід до розробки стратегій управління людськими ресурсами, які дають організації можливість досягти своїх глобальних цілей. Конфігураційний підхід до стратегічного управління людськими ресурсами дозволяє ефективніше приймати рішення щодо стратегічних намірів і планів організації, що стосуються політики й практики відносин трудового найму, пошуку й відбору співробітників, навчання, розвитку, управління показниками роботи, винагороди й трудових відносин. Стратегії управління людськими ресурсами, розроблені за допомогою конфігураційного підходу, є основними компонентами бізнес-стратегії самої організації.

Як і у випадку розглянутих загальних концепцій стратегічного управління, слід зауважити, що і підхід „найкращої відповідності”, і конфігураційний підхід залишають поза увагою цінності, потреби, поведінку індивідів організації і цим втрачають потужні конкурентні переваги. Разом з тим, розглядаючи цілі стратегічного управління людськими ресурсами, необхідно враховувати ступінь, в якому стратегія управління людськими ресурсами повинна включати інтереси усіх зацікавлених сторін організації, її працівників, власників, керівників. Використовуючи термінологію Сторі, необхідно перейти до „м’якого стратегічного управління”, приділяючи більше уваги аспекту людських відносин в управлінні персоналом, підкреслюючи надійність трудової зайнятості, постійний розвиток, ефективну комунікацію, якість трудового життя й стабільність протягом всього періоду трудового стажу працівників. Пріоритетними стають етичні питання. З іншого боку, змінюється й «тверде стратегічне управління людськими ресурсами», яке буде акцентуватися на доході, отриманом від інвестицій у людські ресурси в інтересах бізнесу. В ідеалі стратегічне управління людськими ресурсами повинне спробувати досягти правильної рівноваги між м'якими й твердими елементами. Всі організації існують для того, щоб досягати певних цілей, і тому вони прагнуть забезпечити себе необхідними ресурсами для того, щоб реалізувати бажане, і ці ресурси повинні використовуватися ефективно. Крім того, компанії повинні враховувати людський фактор стратегічного управління, беручи до уваги потреби й прагнення всіх членів організації. Проблема полягає у тому, що у багатьох організаціях моменти, пов'язані з „твердим” варіантом, виходять на перший план, ігноруючи вимоги „м'якого” стратегічного управління людськими ресурсами.

Завдання поєднання вирішує підхід ресурсної бази, або заснований на ресурсах, зрозуміло, людських. У координатах цього підходу стратегія виступає напрямом розвитку організації на довгострокову перспективу, що щонайкраще компонує свої людські ресурси з оточенням, що змінюється, і, зокрема, зі своїми ринками, покупцями й клієнтами для того, щоб виправдати очікування всіх зацікавлених сторін.

Підставою ефективного стратегічного управління людськими ресурсами є пошук їх оптимальної переваги, розрахованої на тривалу перспективу. К. Леннік-Хол і М. Леннік-Хол зазначили, що конкурентна перевага є основною конкурентної стратегії. Вона містить у собі здібності, ресурси, відносини й рішення, які дозволяють будь-якій організації використати виникаючі на ринку сприятливі можливості й уникати загрози, що можуть перешкодити їй зайняти бажані позиції. Вони стверджують, що орієнтований на ресурси підхід до стратегічного управління людськими ресурсами, є

ключем до створення конкурентної переваги. Концепція орієнтованого на ресурси стратегічного управління людськими ресурсами, виходить з того, що переваги в конкуренції можна досягти, якщо компанія одержить і розів'є людські ресурси, які дозволять їй швидше навчатися й ефективніше застосовувати свої знання, ніж її конкуренти. Барні у свою чергу стверджує, що стійка конкурентна перевага виникає в результаті придбання й ефективного використання групи відмітних ресурсів, які конкуренти не можуть скопіювати / М. Армстронг. Практика управления с. 46-47/ Унікальні таланти працівників, включаючи високі показники роботи, продуктивність, гнучкість, інновації й здібності забезпечувати високий рівень персонального обслуговування замовників – саме це можуть дати люди для досягнення стійкої конкурентної позиції організації. Люди – це ключ до управління віссю взаємодій між службами організації й зовнішнім оточенням. Можна сказати, що безсумнівною вигодою, що отримується в результаті конкурентної переваги, заснованої на ефективному управлінні людьми, є те, що дана перевага унікальна, не відтворювана. Тому стратегія, політика й практика управління людськими ресурсами організації є унікальним сполученням процесів, процедур, людей, стилів, здібностей і організаційної культури. Одним із ключів досягнення переваг в конкурентній боротьбі є спроможність установлювати відмінності у часовому розрізі, отримуючи при цьому домінування над конкурентами. Така відмінність може бути досягнута при наявності стратегії управління людськими ресурсами, що забезпечує організацію кадрами більш високої якості, чим у її конкурентів; унікальним інтелектуальним капіталом, що розвивається та навчається; розвитком культури, що заохочує організаційне навчання.

Метою орієнтованого на ресурси підходу є поліпшення якості ресурсів — досягнення стратегічної відповідності між ресурсами й сприятливими можливостями та отримання доданої вартості від ефективного розміщення ресурсів. Разом з теорією інтелектуального капіталу, орієнтований на ресурси підхід підкреслює, що капітальні вкладення в людей збільшують їхню цінність для фірми. Підхід, орієнтований на ресурси розвиває стратегічні можливості за рахунок створення фірм, які є більш інтелектуальними й гнучкими, ніж їх конкуренти. Орієнтована на ресурси стратегія, таким чином, займається розширенням інтелектуального капіталу фірми. На думку Д. Ульріха, знання стало безпосередньою перевагою в конкурентній боротьбі для компаній, що продають ідеї й відносини. Завдання організацій — забезпечити можливість знайти, пристосувати, оплатити й зберегти тих талановитих людей, які їм потрібні.

Переконливе логічне обґрунтування орієнтованої на ресурси стратегії дав Р. Грант: «Коли зовнішнє оточення перебуває в стані постійної зміни, ресурси, що належать фірмі, та її можливості можуть бути більш стійкою основою, на якій можна побудувати самодостатність організації. Звідси випливає, що визначеність компанії, з погляду того, що вона здатна створювати, може запропонувати більш постійну основу для стратегії, ніж визначеність, заснована на потребах ринку, які бізнес прагне задовольнити /с.48/.

Конкурентні переваги, пропоновані концепцією ресурсної бази, можна розглянути у форматі „цінності – рідкість – неповторюваність - організація”, який розробили Барні та Райт. На їх думку, конкурентні переваги полягають у двох шляхах створення доданої вартості (цінності). Перший пов’язаний з традиційним способом її збільшення - через економію витрат та ефективність виробництва. Натомість інший виходить з того, що потенційна цінність товарів та послуг компанії зростає у випадку найбільш повного задоволення потреб споживачів, і проявляється у розширенні клієнтської бази, збереженні споживачів, їх повернення, тобто у розвитку клієнтського капіталу компанії. Проте однієї цінності організаційних ресурсів недостатньо, оскільки таку ж цінність можуть створювати й інші компанії, сприяючи тим самим конкурентному паритету, а не конкурентним перевагам. Отже, необхідно забезпечити не лише цінність організаційних (людських) ресурсів, а й їх рідкість. Стратегічний менеджмент компанії має зосередитися на унікальних компетенціях співробітників, всіляко підтримувати їх розвиток, додатково стимулювати, створювати умови і простір для творчості. Однак і цього недостатньо з огляду на далеку перспективу: рідкісні характеристики людських ресурсів, безперечно, створюють перевагу у короткостроковий період, проте можуть бути повторені через деякий час в іншій компанії, знов-таки перетворившись на конкурентний паритет. У зв’язку з цим першорядним стратегічним завданням менеджменту людських ресурсів стає пошук, створення й розвиток таких конкурентних переваг, які не можна імітувати. Це – насамперед унікальна історія і культура компанії, неповторні практики та поведінкові моделі працівників, система соціального капіталу, соціальних відносин, побудованих на довірі та згуртованості, синергетичний ефект командної роботи, словом, те що формує найцінніші, хоча й нематеріальні, активи компанії. Саме їх неповторність висуває компанію за межі конкуренції. Для того ж, щоб капіталізувати названі цінні, а по суті, безцінні, активи, необхідна організація, що досягається внаслідок горизонтальної інтеграції процедур, політик, практик та процесів управління людськими ресурсами. Ці практики повинні бути узгодженими, не суперечити, а, навпаки, підтримувати одна одну. У протилежному випадку, при недосконалій організації роботи з управління персоналом є небезпека не помітити або втратити потенційні конкурентні переваги.

Аналіз основних концептуальних підходів до стратегічного управління людськими ресурсами дозволяє дійти висновку про необхідність їх взаємного доповнення і комплексного застосування на практиці. Інтегрована модель стратегічного управління людськими ресурсами повинна будуватися на основі творчого осмислення внутрішніх та зовнішніх координат діяльності компанії з урахуванням вимог кожного з описаних підходів.

Управління персоналом за сучасних умов стає все більш важливим для успішного управління всією компанією і в той же час значно складнішим. Змінюються підходи до ролі і місця людини в організації, стають більш бурхливими і несподіваними збурення в зовнішньому середовищі, набуває нових форм конкурентна боротьба на локальних, регіональних, національних і глобальних ринках. Успіх у конкурентній боротьбі залежить від обізнаності спеціалістів з теорією і практикою стратегічного управління людськими ресурсами, їх вміння творчо застосовувати знання та навички в економічних та соціальних процесах. Фахівець зі стратегічного управління людськими ресурсами повинен стратегічно мислити, бути стратегічним лідером, тобто скеровувати співробітників організації на вияв найкращих творчих здібностей, які продукують реальні неповторні конкурентні переваги компанії. Саме від особливих компетенцій фахівців зі стратегічного управління людськими ресурсами, їх мистецтва розробляти і послідовно втілювати стратегію управління людськими ресурсами залежить соціальна та економічна ефективність функціонування організації в цілому, ступінь реалізації її інтелектуального потенціалу, той синергетичний ефект, який дозволить гармонізувати інтереси індивідів, команд, організації та всіх інших зацікавлених сторін.

Метою даного курсу єформування у студентів системи теоретичних та прикладних знань у галузі стратегічного управління людськими ресурсами сучасної організації з метою забезпечення її конкурентоспроможності в соціально-орієнтованій ринковій економіці.

Завданнями курсу є:

– отримання студентами стійких сучасних знань з теорії стратегічного управління людськими ресурсами,

– формування у студентів вмінь та навичок самостійно аналізувати стратегії управління людськими ресурсами у відповідності до загальних стратегій розвитку та розробляти науково-практичні рекомендації щодо формулювання та втілення стратегій управління людськими ресурсами.

Предметом дисципліни є стратегії управління людськими ресурсами та функціональними по відношенню до загальних організаційних. Їхня відмінність від інших функціональних стратегій (маркетингу, виробництва, фінансів, інформаційних технологій тощо) полягає у тому, що вони переплетені з усіма іншими стратегіями. Стратегічне управління людськими ресурсами - це не окрема функція стратегічного менеджменту, а засіб, за допомогою якого реалізуються всі стратегії організації. Планування управління людськими ресурсами повинне бути невід'ємною частиною всіх інших стратегічних формулювань, погоджене з усіма іншими.

У результаті вивчення цієї дисципліни студенти повинні знати:

· сутність, значення і зміст стратегічного управління людськими ресурсами, методологічні аспекти і завдання дисципліни;

· складові стратегії управління людськими ресурсами;

· напрями реорганізації служб управління персоналом з урахуванням стратегічної перспективи їх діяльності;

· методику стратегічного аналізу сильних і слабких зовнішніх сторін організації в аспекті управління людьми;

· стратегічні можливості лідерства, командоутворення, організації в цілому;

· взаємозв’язок стратегій розвитку організації та стратегій управління людськими ресурсами;

· елементи та етапи процесу стратегічного управління людськими ресурсами;

· принципи та підходи до формування стратегії управління людськими ресурсами;

· обґрунтування заходів щодо реалізації стратегії управління людськими ресурсами;

· сутність, зміст та технології організаційних стратегій: управління культурою, змінами, розвитком трудових відносин;

· сутність, зміст та технології функціональних стратегій управління людськими ресурсами: стратегічне планування, стратегічний розвиток людськими ресурсами, стратегія винагороди;

· особливості стратегії управління людськими ресурсами на різних стадіях розвитку організації: стратегія формування, інтенсивного зростання, стабілізації, спаду (кризи);

· місце, значення, форми, методи і способи організації ефективних комунікацій в стратегічному управлінні людськими ресурсами;

· сутність та методи оцінювання ефективності стратегічного управління людськими ресурсами.

У результаті вивчення дисципліни студенти повинні вміти:

· розробляти основні контури стратегії управління людськими ресурсами в залежності від конкретної ситуації;

· визначати і розподіляти завдання стратегічного управління людськими ресурсами між службою управління людськими ресурсами, лінійними та функціональними керівниками, іншими суб’єктами стратегічного управління людськими ресурсами;

· аналізувати та встановлювати відповідність між стратегією розвитку організації і стратегією управління людськими ресурсами;

· проводити діагностику внутрішніх і зовнішніх сторін організації в аспекті її основної складової – людських ресурсів;

· уміти формулювати стратегію управління людськими ресурсами відповідно до загальних стратегій розвитку організації;

· розробляти заходи, плани організаційно-технічних перетворень для реалізації стратегії управління людськими ресурсами;

· розробляти контури організаційних стратегій управління людськими ресурсами: управління культурою, змінами, розвитком трудових відносин;

· розробляти контури функціональних стратегій управління людськими ресурсами: стратегічне планування, стратегічний розвиток людськими ресурсами, стратегія винагороди, та приймати управлінські рішення у межах даних стратегій;

· визначати контури стратегій управління людськими ресурсами для різних стадій життєвого циклу організації;

· ефективно застосовувати комунікаційні навички, пов’язані з реалізацією управління людськими ресурсами;

· оцінювати ефективність стратегічного управління людськими ресурсами.

Дисципліна “Стратегічне управління людськими ресурсами” поглиблює знання управління організацією, зосереджуючись на управлінні людськими ресурсами організації. Вона тісно пов’язана з курсами “Стратегічний менеджмент”, “Менеджмент персоналу”, „Організаційна поведінка”, „Корпоративна культура”. Її методологічну основу становлять методи діалектики, системного, ситуативного аналізу, проектування бізнес-процесів організації, теорії прийняття рішень.

 

Тема 4. Взаємозв’язок стратегії розвитку і стратегії управління людськими ресурсами

Стратегічне управління організацією як вихідна передумова стратегічного управління людськими ресурсами. Концепції конкурентних переваг, ключових компетенцій та стратегічної відповідності та їх вплив на підходи до управління людськими ресурсами.

Відповідність ділової і кадрової стратегії. Досягнення відповідності ділової і кадрової стратегії у різних типах організацій.

Методика забезпечення стратегії відповідності і гнучкості.

 

1. Стратегічне управління організацією як вихідна передумова стратегічного управління людськими ресурсами.

2. Відповідність ділової і кадрової стратегії. Досягнення відповідності ділової і кадрової стратегії у різних типах організацій.

3. Методика забезпечення стратегії відповідності і гнучкості.

За умов глобалізації ринкової економіки, загострення конкурентної боротьби, безперервних змін усіх сторін суспільного життя розвиток організації передбачає застосування основ стратегічного управління. Це дозволяє досягати мети розвитку, забезпечувати узгодження цілей і можливостей, створювати цінність ресурсів і вартість підприємства, формувати потенціал розвитку і конкурентні переваги, визначати довгострокові цілі діяльності і систему мотивації їх досягнення, управляти персоналом організації з урахуванням розвитку організації і змін її оточення.

Стратегія управління включає виявлення сприятливих можливостей внутрішнього і зовнішнього середовища та використання їх для реалізації місії, цілей та завдань організації, визначення пріоритетів та стратегічне планування розвитку, передбачення та усунення ризику, розв’язання проблем швидкої адаптації до змін в процесі просування до успіху.

Стратегічне управління організацією є вихідною передумовою стратегічного управління людськими ресурсами. Запорукою їх успішної реалізації є тісний взаємозв’язок між ними. Пояснити цей взаємозв’язок можна засобами системного, функціонального та процесно-орієнтованого підходів. У межах першого стратегічне управління персоналом розглядається як підсистема в більш глобальній системі стратегічного управління організацією, яке здійснюється в рамках пев­ної ієрархічної структури (рис. 1).

 

 

 

 

 

Рис. 1. Персонал-стратегія в системі управління організацією.

 

Реалізація генеральної стратегії розвитку неможлива без ефективної діяльності працівників та формування персоналу як особистостей, які мають високу лояльність і відповідальність, колективну психологію, високу компетентність, розвинене почуття ділового партнерства, корпоратив­ної та організаційної культури.

Персонал - стратегія є системним компонентом загального управління організацією за умов її стратегічного розвитку. Це відбиває концепція " 7-S", запропонована Т.Пітерсом і Р.Уотерменом у книзі " У пошуках ефективного керування". Автори обстежили 62 великі американські корпорації, що за найжорсткішими критеріями були віднесені до передових, і прийшли до висновку про необхідність підходу до персоналу як стратегічного ресурсу компанії та її вирішальної конкурентної переваги.

У запропонованій авторами моделі принцип системності доповнюється принципом адаптивності. Це закладено як у стратегічних ціннісних установках, так і в гнучкій організаційній структурі, здатній винахідливо й адекватно реагувати на будь-які зміни в навколишньому середовищі. Принцип " м'яко - жорстко" закладений в організаційній структурі, що складається із семи взаємозалежних перемінних управлінських блоків (7-S) - structure (структура ), strategy (стратегія), systems (системи і процедури соціальної технології), shared values (спільні, тобто поділювані всіма ціннісні установки, культура), skills (сума навичок і умінь), style (стиль керівництва), staff (склад працівників). Усі блоки збалансовані і гармонізовані в якісному і кількісному відношенні. Зміни в одному з них вимагають відповідних змін в інших. Основна функція управління полягає в тому, щоб вчасно виявити необхідність змін і належним чином їх здійснити. Перші три S належать до жорстких елементів системи, тоді як наступні 4 S – до м’яких. Останнім часом значення м’яких системних компонентів, що розкривають характеристики персоналу компанії, надзвичайно зросло. Сформувалось нове ставлення до людей як головного джерела підвищення продуктивності праці й ефективності виробництва, щ передбачає надання їм визначеної автономії, заохочення заповзятливості, всебічний розвиток творчого потенціалу.

Цілі стратегічного управління персоналом мають відповідати цілям стратегічного управління організацією, не суперечити, а підтримувати їх. В контексті стратегічного управління підсистема управління персоналом покликана забезпечити:

• відповідність персоналу цілям і місії компанії (по рівню образования, кваліфікації, розумінню місії, відношенню до роботи);

• задоволення кількісної та якісної потреби в персоналі для досягнення стратегічних і тактичний цілей;

• ефективність персоналу — співвідношення за­трат на персонал и результатів його діяльності;

• ритмічність і напруженість діяльності персоналу відповідно до особливостей і напруженості стратегічного плану;

• розвиток і реалізація творчого потенціалу персоналу з метою створення і втілення в життя конкурентних переваг організації.

Структура підсистеми управління персоналом, орієнтована на реалізацію стратегії організації, наведена на рис.2

З точки зору функціонального підходу, стратегічне управління персоналом є однією з найважливіших функцій стратегічного менеджменту і спрямоване на формування конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з метою реалізації стратегічних цілей ії розвитку. Виходячи з цього, функції системи управління персоналом можна згрупувати за трьома напрямами: забезпечення організації трудовим потенціалом; розвиток трудового потенціалу; реалізація трудового потенціалу.

Стратегічне управління персоналом має подвійний характер. З одного боку, воно є одним з функціональних напрямів у рамках стратегічного управління організації (разом з маркетингом, інвестиціями та ін.), з іншого -- воно реалізується за допомогою конкретних функцій управління персоналом, спрямованих на виконання стратегії управління персоналом, і з цієї точки зору є функціональною підсистемою системи управління персоналом.

Стратегія управління персоналом за типом є функціональною. Це - забезпечувальна стратегія у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію функціональної підсистеми управління персоналом, яка забезпечує досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії організації. Персонал –стратегія виконує подвійну роль: з одного боку, забезпечує потреби організації у людських ресурсах і тому є ресурсною стратегією, з іншого, сприяє створенню нових цінностей (доходу), і з цих позицій її можна вважати продуктовою [шершнева].

Рис. 3 «Стратегічний набір» функціональної стратегії
(принципова схема)

Кожна функціональна стратегія має певний об'єкт, на який вона направлена. Якщо останньою, є щось ціле, не розділене на окремі частини, то говорять про концентрованою стратегію. Якщо таке розділення існує і в завдання стратегії входить забезпечення незалежного розвитку об'єктів на основі взаємної підтримки, йдеться про диверсифіковану стратегію. Персонал-стратегія може приймати обидві форми. Скажімо, на невеликому підприємстві, яке використовує однорідну працю, здійснюється концентрована стратегія. Натомість в крупній корпорації з розгалуженою структурою персоналу має місце диверсифікована стратегія.

За рівнем використання функцій стратегічного управління персоналом українські організації поділяються на три типи:

1-й тип. Здійснюють стратегічне планування і застосовують елементи стратегічного управління персоналом. Це невелика частина широко диверсифікованих фінансових та промислових об'єднань і підприємств з великими фінансовими і організаційними можливостями, розвиненою регіональною мережею.

2-й тип. Використовують методи та окремі функції стратегічного планування персоналу. Це організації із стійким фінансовим положенням, стабільними технологіями і диверсифікованим продуктом. Можуть бути досить компактними по розмірах і мати середню чисельність персоналу.

3-й тип. Делегують функціональні завдання стратегічного характеру службі управління персоналом. Виробляють стратегії розвитку персоналу і орієнтуються на них у своїй діяльності. До них відносяться середні і великіпідприємства різних організаційних форм, регіональної розгалуженості, диверсифікованості технологій і продуктів.

На сучасному етапі функціональний підхід доповнюється процесно - орієнтованим, який долає відокремленість управлінських функцій та виявляє внесок кожного виду діяльності в організації у загальні результати. Управління персоналом у цьому форматі слід розглядати як бізнес – процес.
Кадрові процеси – це певна сукупність взаємопов’язаних дій щодо реалізації функцій управління персоналом, спрямованих: 1) на перетворення людських активів організації у відповідності з її стратегічними пріоритетами; 2) на перетворення умов діяльності співробітників організації у відповідності з очікуваннями і потребами персоналу. Всередині бізнес-процесу «Управління персоналом» можуть бути виділені більш спеціалізовані бізнес-процеси, такі як «найм персоналу», «розвиток», «оцінювання», «винагорода». їх особливістю є орієнтація на три види клієнтів: зовнішній, внутрішній організаційний, внутрішній індивідуальний. В результаті здійснення бізнес-процесів управління персоналом відбувається перетворення вхідних ресурсів (люди, інформація) в корисний результат, який приймає різні форми залежно від виду клієнта. Для внутрішнього орган

12345678910Следующая ⇒

Поделиться с друзьями: