Стратегія управління персоналом: її формування та втілення.

Результатом застосування стратегічного підходу до управління людськими ресурсами є конкретні функціональні стратегії управління людськими ресурсами, які уточнюють наміри організації щодо ключових питань управління людьми.

Стратегія в будь-якій управлінській сфері означає основний напрямок руху в умовах швидких змін зовнішнього середовища з метою створення та реалізації стійких конкурентних переваг. Цей напрямок руху забезпечується визначенням цілей на відносно тривалий період, досягнення яких потребує розробки всебічного комплексного плану дій. Вирішальною відміною стратегічного плану дій від звичайного, навіть довгострокового, є принципово інша логіка побудови. Якщо в традиційному плануванні траєкторія руху пролягає від минулого через теперішнє до майбутнього, то в стратегічному – навпаки: від образу майбутнього (стратегічного бачення) до теперішнього. Отже, стратегія організації є курсом, рухаючись яким вона може досягти бажаних орієнтирів, причому самі орієнтири, так само як і місія організації знаходиться поза неї, скажімо, в сфері задоволення потреб ї клієнтів. Звідси випливає, що успіх реалізації стратегії залежить від ступеня задоволення потреб всіх зацікавлених сторін.

Іншою особливістю стратегії є її комплексний характер, що передбачає охоплення всіх сторін життєдіяльності організації. Загальна стратегія організації втілює в собі сукупність функціонування стратегій, серед яких провідне місце належить стратегії управління найціннішими ресурсами – людськими. Головне призначення останньої задовольнити кадрову потребу організації для досягнення її стратегічних цілей. Під кадровою потребою у даному контексті слід розуміти кількісний та якісний склад персоналу, тип його трудової поведінки, визначений відповідно до стратегії розвитку організації.

Існує три концепції формування стратегії управління персоналом. Згідно першої, стратегія управління персоналом повністю визначається стратегією організації, і виконує функцію обслуговування її кадрових потреб.

Друга концепція ґрунтується на тому, що стратегія управління персоналом є центральною, самостійною і незалежною від стратегії організації. Людські ресурси організації розглядаються як самостійні, використовуючи їх, організація може досягати різноманітних цілей.

Третя концепція є, як можна передбачити, синтезом двох попередніх. Її серцевиною є відповідність стратегії управління людськими ресурсами і стратегії організації. Підпорядкування обох стратегій є у певній мірі взаємини, не заперечує їх адаптації, гнучкості, наближення шляхом коригування в залежності від змінних зовнішніх і внутрішніх умов. При такому підході стратегія не є інваріантною, безальтернативною, навпаки, вона означає єдині спільні принципи, які можна застосувати на різних шляхах, що ведуть до бажаних орієнтирів. Третя концепція, цілком очевидно, більш відповідає, розумінню стратегії управління персоналом організації як відкритою системи в умовах прискорених змін.

З огляду на вищезазначене, стратегію управління персоналом (людьми ресурсами) можна визначити як сукупність основних цілей та засобів управління людськими ресурсами, конкретизованих з урахуванням організаційної стратегії та організаційної і людського потенціалу. Формування стратегії управління персоналом передбачає:

· визначення цілей управління персоналом, які б враховували як економічні аспекти (підвищення ефективності використання людських ресурсів організації), так і соціальні (потреби й інтереси працівників, гідна праця та її оплата, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників тощо);

· формування ідеології і принципів кадрової політики. Цей документ повинний являти собою набір етичних, не підлягаючому порушенню, норм у роботі з кадрами підприємства. В міру розвитку підприємства і зміни зовнішніх умов ідеологія кадрової роботи підприємства може уточнюватися;

· обгрунтування умов для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів на підприємстві. Забезпечення економічної ефективності в області управління персоналом означає використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності підприємства (наприклад, збільшення обсягів виробництва, створення доданої вартості) при обмеженості людських ресурсів. Соціальна ефективність забезпечується реалізацією системи заходів, спрямованих на задоволення соціально – економічних очікувань, потреб та інтересів працівників підприємства.

Стратегія управління персоналом базується на таких принципах:

· Забезпечує узгодженість своїх власних цілей з стратегічними цілями розвитку організації, а також узгодженість організаційних та індивідуальних цілей та інтересів працівників;

· Враховую організаційні ресурси, їх обмеженість, неприпустимість утворення «вузьких місць»;

· Передбачає наявність і розвиток бізнес-процесів у сфері управління персоналом, підтримка яких забезпечує цілісність системи управління персоналом навіть при змінні або уточненні цілей;

· Ґрунтується на ідеологічних установах кадрової політики організації, під якою ми розуміємо систему усвідомлення і закріплення правил і норм, побажань і обмежень, які реалізуються в процесі безпосередніх дій між співробітниками організації;

· Спирається на організаційну культуру, враховує її рамки і використовує накопичений потенціал, проте, у свою чергу, може бути поштовхом для внесення змін у саму організаційну культуру;

· Визначає умови для забезпечення балансу між економічною та соціальною ефективністю використання людських ресурсів організації, а також між економічною та соціальною відповідальністю підприємства.

Формування стратегії управління людськими ресурсами відбувається під комплексним впливом внутрішніх та зовнішніх факторів. До внутрішніх факторів належить, насамперед, тип та зміст загальної стратегії організації, її цілі та структура. Важливе значення мають також використовувані технології, стиль управління, умови праці, якісні характеристики персоналу, рівень розвитку корпоративної та управлінська культура. До зовнішніх факторів можна віднести інноваційний розвиток країни та виду економічної діяльності, яким займається компанія, соціально-культурний рівень суспільства, стан економічної кон’юнктури і перспективи розвитку ринку товарів та послуг, на якому вона оперує, ринку праці, зокрема у розрізі професій, що є ключовими для компанії, національне трудове законодавство, взаємовідносини з профспілками.

Ці фактори утворюють рамкові умови формування стратегії управління персоналом (рис.1):

Технологія

Цілі підприємства Суспільство

Якість персоналу

(компетенції) Організаційна та

управлінська культура

Ринок

Рис. 1. Рамкові умови стратегії управління персоналом

До факторів стратегічного управління персоналом сучасної організації можна віднести невизначеність і ризики; час; зростаючу фрагментацію ринків; вимоги до якості, дизайну, сервісу; зменшення значення розмірів підприємства; гнучкість завдяки централізації; скорочення ієрархічних структур; необхідність постійного навчання, постійну готовність до проведення змін.

В турбулентному зовнішньому середовищі компанії доводиться діяти в стані сумнівів і непевності, невизначеності та ризиків, без гарантій успіху. Умови, що динамічно змінюються, нерідко скорочують стратегічні часові горизонти до 2 – 3 років. Тому постійне навчання стає центральною задачею. Організація повинна стати системою, що самонавчається, інакше може втратити здатність не лише до розвитку, а й до виживання.

Вирішальний фактор конкуренції стає час. Відомо, що корпорація “Хонда” створює новий автомобіль за три роки замість п'яти. Фірмі “Бенетон” необхідний тільки тиждень, щоб розробити, впровадити у виробництво і поставити новий вид одягу в магазини Лос-Анджелеса. За таких умов формула успіху виглядає не як „час-гроші, а як гроші – час” і не як „вартість – прибуток”, а „ вартість – прибуток – час”. Однією з основних характеристик підприємств є навіть не якість і низька собівартість продукції, а те, як швидко і вчасно вони можуть реагувати на постійні виклики зовнішнього середовища. Часові обмеження приводять до того, що у 80 % випадків перевагу віддають швидким рішенням, а не тим, що довго приймаються, хоча і з 100%-вою обґрунтованістю.

Життєво важлива для підприємства орієнтація на клієнта сприяє поступовій сегментації ринку, яка обумовлює його з ростаючу фрагментацію. Виникає необхідність дослідження потенційних потреб клієнтів і урахування їхньої специфіки. Робота підприємства, орієнтованого на індивідуальні замовлення, перестала бути утопією. Без неї вже не можуть обійтися автомобілебудівники Заходу, а для меблевих підприємств вона стала єдино важливою. Клієнтоорієнтованість персоналу компанії стає запорукою її стратегічного успіху.

Змінюються уявлення про стратегічне управління як про прерогативу тільки великих підприємств. Стає актуальною розробка стратегічного управління людськими ресурсами невеликих, мережевих організацій, таких, що використовують нетрадиційну, у тому числі дистанційну зайнятість.

В умовах безперервного характеру змін стратегія управління людськими ресурсами практично перетворюється на стратегію управління проведенням змін в організації.

Отже, стратегія управління персоналом – це спосіб використання наданих зовнішнім середовищем можливостей для зміцнення і збереження конкурентноздатності компанії Вона розробляється з урахуванням внутрішніх ресурсів і традицій організації і можливостей, наданих зовнішнім середовищем.

В основі успішної реалізації стратегії розвитку лежать бізнес-компетенції, які створюють конкурентні переваги організації на ринку та забезпечуються бізнес-процесами. Розробка стратегії управління персоналом починається з зіставлення організаційних компетенцій, необхідних для реалізації загальної стратегії розвитку, і фактичного стану людських ресурсів організації і визначення невідповідності між ними.

Для участі в бізнес-процесах персоналу необхідні компетенції, які задаються стратегічними бізнес-компетенціями організації.

На рис. 2 зображено зв’язок компетенцій персоналу з стратегіями організації.

Рис. 2. Місце компетенцій в стратегічному управлінні організацією

Можна зробити висновок про те, що формування компетенцій персоналу організації немислимо без знання стратегічних цілей та бізнес-процесів.

Компетенції можуть бути втіленими в нематеріальних активах (за умови можливості їх вартісної оцінки та перетворення на об'єкти інтелектуальної власності). У протилежному випадку компетенції є колективним знанням, яке зберігається та поширюється усередині підприємства шляхом навчання, комунікації тощо. Таким чином, можна констатувати, що компетенції на відміну від нематеріальних активів завжди мають “внутрішнє” походження практично без часових обмежень їх використання, а також є підґрунтям для створення неповторної відмітності підприємства у ринковому просторі (рис. 3).

Рис.3. Місце компетенцій в системі стратегічних активів підприємства

Термін “компетенції підприємства” визначається у двох площинах:

1) для позначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або компетентність як така);

2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного виду роботи або реалізації певного напрямку діяльності (або конгруентність).

З таких позицій компетенції підприємства (організації) можна визначити як невід'ємну складову його стратегічних активів, що віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.

Таке уявлення про природу компетенцій сучасного підприємства створює методологічне підґрунтя для вивчення профілю компетенцій сучасного підприємства. Всі компетенції доцільно ідентифікувати за п'ятьма рівнями (рис.4):

1) окремих індивідуумів (професійні компетенції);

2) ролей, що виконують члени колективу в групах у процесі господарської діяльності (рольові компетенції);

3) здійснення певних функцій у процесі виробництва та реалізації продукції (функціональні компетенції);

4) підприємства як учасника ринкових відносин (стратегічні компетенції);

5) неповторності та відмітності підприємства (ключові компетенції).

Рис. 4. Ієрархія компетенцій підприємства

Рівень особистих компетенцій включає професійні компетенції людини, або базові знання, вміння та здібності особистості, що являють собою інваріантний компонент особистості сучасного фахівця та сприяє успіху в його професійній діяльності, а також рольові компетенції як особисті характеристики, що визначають соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань.

Якісно інший рівень утворюють компетенції підприємства (організації). Своєю чергою цей рівень представлений економічними, стратегічними та ключовими компетенціями.

Функціональні компетенції визначаються характерними здатностями підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом. Такі компетенції можна назвати стратегічними, оскільки вони є стратегічно значущими для бізнес-одиниці та втілюються у певних напрямках діяльності, в яких бізнес-одиниця є найсильнішою.

Стратегічні компетенції означають відмітні характеристики ділової стратегії у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу на рівні всього підприємства. У такому розумінні йдеться скоріше про конгруентність загальної стратегії підприємства тим можливостям, які виникають у турбулентному ринковому оточенні.

Нарешті ті з компетенцій, які можуть забезпечувати потенційний доступ підприємства до різних ринків, означають відмітні характеристики кінцевого продукту та практично не можуть бути відтвореними конкурентами, оскільки (за визначенням К.К. Прахалада і Г. Хамела) являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологій та навичок. Вони створюють групу ключових компетенцій підприємства.

На відміну від стратегічних, ключові компетенції дозволяють реалізувати принцип проактивної поведінки підприємства, згідно з яким останнє не тільки пристосовується до умов, які виникають у ринковому середовищі, а намагається створювати нові можливості для власного розвитку шляхом активного впливу на своє оточення.

На практиці звичайно виникає розрив між бажаними, потрібними компетенціями персоналу, та наявними, фактичними. На подолання цього розриву, власно кажучи, і спрямована стратегія управління персоналом.

Компетенції є інтегрованою моделлю трудової поведінки працівників і включають знання, навички, вміння, мотиви та цінності, необхідні для досягнення стратегічних цілей організації. Особливу цінність для реалізації стратегії мають так звані корпоративні компетенції персоналу, які охоплюють не тільки професійно-технологічні, а соціальні аспекти.

Саме їх специфічність утворює фундамент неповторної конкурентної переваги організації. При цьому професійно-технологічні компетенції торкаються унікальних знань, навичок, умінь, прийомів, методів, технологій роботи, яка виконується в компанії, тоді як соціальні компетенції включають культурні цінності, міжособистісні зв’язки, відданість організації. Звідси випливає, що такі компетенції, по-перше, є провідним інструментом реалізації, по-друге, є безпосереднім результатом участі персоналу у бізнес-процесах, по-третє, є стрижневим компонентом культури.

Компетенції персоналу мають задовольняти наступним вимогам:

· Відображати стратегію та культуру організації;

· Охоплювати ключові види діяльності;

· Розрізняти високу та низьку якість виконання роботи;

· Визначати індикатори трудової поведінки;

· Вимірюватися кількістю;

· Не дублювати одна одну;

· Бути закріпленими у відповідних організаційних документах.

Важливе значення має оцінка компетенцій за їх рівнем. Це дозволяє розподілити співробітників організації відповідно до ступеня оволодіння ними певними компетенціями. Так, виділяють п’ять рівнів компетенцій:

- h₀ – рівень некомпетентності;

- h₁ – рівень розвитку;

- h₂ – рівень досвіду;

- h₃ – рівень майстерності;

- h₄ – рівень експерта.

Організація обов’язково повинна мати людей з високими рівнями компетенцій; їх нестача, або над чисельність некомпетентних осіб загрожує соціально-економічній безпеці організації.

Управління компетенціями є змістом стратегії управління персоналом і в цьому сенсі її можна визначити як сукупність управлінських впливів на персонал з метою розвитку компетенцій, необхідних для реалізації стратегічних цілей та завдань. Процес стратегічного управління персоналом можна представити за допомогою моделі організаційного розвитку, адаптованої до управління, заснованого на компетенція:

Рис. 6. Схема управління, заснованого на компетенціях

У відповідності до схеми можна виділити наступні етапи управління за компетенціями:

1) створення моделі бажаних майбутніх компетенцій персоналу;

2) діагностика та оцінка наявних компетенцій;

3) розробка плану заходів з формування та розвитку бажаних компетенцій;

4) трансформація існуючої бази компетенцій організації у її майбутній стан;

5) оцінка ефективності проведених змін – створення нових компетенцій в компанії.

Виділення етапів управління за компетенціями дозволяє змоделювати стратегію управління персоналом (рис.7)

Рис. 7. Модель стратегії управління персоналом.

З рис. 7 видно, що процес розробки стратегії управління персоналом починається з визначення невідповідності між фактичним станом компетенцій і бажаним, необхідним для досягнення стратегічних цілей організації. На практиці виявляється так багато зон такої невідповідності, що організація не в змозі подолати всі розриви в одному періоді. Тому необхідно визначити пріоритети, зони, що потребують першочергової уваги. При визначенні пріоритетності компетенцій компанії використовують формальні та неформальні методи. Останні ґрунтуються на експертних оцінках, які, з огляду на швидкі зміни та невизначеність середовища, можуть бути достатньо слушними, проте мають суб’єктивний характер. Формальні методи визначення пріоритетів дозволяють більш достовірно оцінити такі фактори, як важливість кожної компетенції для організації в цілому, здатність організації підвищити її рівень, фактор часу, ресурсні можливості, думки керівників та спеціалістів.

Відома компанія «Дженерал Електрик» розробляє пріоритети за допомогою оцінки:

1) ймовірності виникнення потреби організації в даній компетенції;

2) її впливу на результати діяльності;

3) здатності організації впливати, управляти та розвивати дану компетенцію (напрями діяльності).

Інший підхід до становлення пріоритетів стратегії управління персоналом полягає у визначенні тих компетенцій, які можуть забезпечити стійкі конкурентні переваги організації перед конкурентами у завоюванні ринків, скороченні витрат, збільшення прибутків. Найбільш цінними компетенціями в цьому разі можуть виступати такі як здатність сприйняття інновацій, проведення змін, побудови команд, лідерства, організації на клієнта. Скажімо, лідерство є ключовою компетенцію всесвітньо відомої компанії «ЗМ», розвиток якої забезпечує успіх компанії на внутрішніх і глобальних ринках.

Поряд з визначенням пріоритетів велике значення має виділення критичних проблем, які можуть стати зоною ризику і зашкодити реалізації обраної стратегії. Тільки після їх врахування можна переходити до розробки плану дій.

Як видно з рис.7, плани дій охоплюють заходи з відомих напрямків кадрової роботи.

Проте їх принципова відмінність полягає в тому, що вони цілком підпорядковані стратегії управління персоналом: кожне поточне завдання плану повинне виконуватися як певний крок в реалізації стратегічних цілей, а не в звичній послідовності: «спочатку поточні завдання, потім стратегічні».

В розробці стратегії управління персоналом більшою мірою, ніж для інших стратегій, є актуальним забезпечення єдності підходів «зверху вниз» та «знизу-вверх», що передбачає активну участь усіх низових ланок у визначенні стратегічних орієнтирів та шляхи їх досягнення.

Результатом реалізації стратегії управління персоналом є досягнення заданого рівня компетенцій, якості та ефективності виконання робіт, ступеню задоволеності персоналу своєю працею, стосунками з керівниками та колегами, ставлення до компанії та її клієнтів. Ці результати необхідно оцінити шляхом порівняння із визначеними цілями, на основі чого зробити висновок щодо успішності реалізованої стратегії управління персоналом.

Хоча всі стратегії управління людськими ресурсами є функціональними, між ними існують значні відмінності. Для їх дослідження необхідно скористатися методикою класифікаційного аналізу та визначити обґрунтовані критерії виокремлення різних стратегій.

Питанню дослідження класифікацій стратегій управління персоналом присвячені праці С.Н. Апенько, В.І. Маслова, А.Я. Кибанова, В.С. Половинко, В.Р. Веснина, Ю.Г. Одегова, Дж. Иванцевича, А. А. Лобанова, Р. Марра, М. Шмидта й ін. учених.
Існує значна кількість класифікацій стратегій, заснованих на виокремленні певних ключових ознак. Основними з них є:

1) спосіб ведення конкурентної боротьби або тип загальної конкурентної стратегії. До них належать стратегії лідерства у витратах та диференціації;

2) стадія життєвого циклу організації: старту (зародження), інтенсивного зростання, стабілізації (зрілості), спаду;

3) особливості життєвого циклу організацій: стратегії організацій-захисників, організацій-новаторів, організацій-аналітиків;

4) місце управління персоналом у загальній системі управління організацією: централізовані та децентралізовані стратегії управління персоналом;

5) система цінностей і стиль керівництва, які визначають реальний або декларований характер стратегії управління персоналом;
6) рівень кадрових технологій, який визначає формальний або неформальний тип стратегії управління персоналом;

7) ресурсна база стратегії (стратегія, що базується на ресурсах, якими володіє компанія; стратегія, що базується на умовах, у яких функціонує організація; стратегія, продиктована амбіціями); або стратегії, орієнтовані на зовнішні залучені ресурси) і орієнтовані на внутрішні (власні) ресурси;
8) механізм розробки й формалізації стратегії (інтуїтивна, авторитарна, класична, спонтанна);
9) визначальні умови зовнішнього середовища (стратегії, обумовлені: динамізмом зовнішнього середовища й стратегіями конкурентів, змінами в технології, організаційній структурі підприємства, фінансово-економічним станом організації, рівнем ринкових відносин у внутрішніх і зовнішніх зв’язках підприємства)

10) динаміка цільових настанов організації (стратегії розвитку, стратегії функціонування, стратегії скорочення);
11) число критеріїв класифікації (однокритеріальні, багатокритеріальні).
12) методи кадрової роботи (адміністративні, економічні, соціально-психологічні, змішані стратегії).

Як відомо, будь-яка стратегія розробляється під певну мету. Відповідно, різноманітність цілей припускає широку типологію стратегій. Однак чимало відомих класифікацій стратегій орієнтовані не на мету, а на певну діяльність компаній у сфері економічних інтересів. Навіть у компаній, що займаються одним видом діяльності й діють в одному середовищі, цілі не збігатимуться. Це пояснюється унікальністю (" неоднорідністю") організацій і відмінністю в прийнятті управлінських рішень. Визнання цього факту свідчить про те, застосувати трафарет за певною ознакою для стратегії неможливо. За цих умов типологію стратегій доцільніше проводити на основі комплексу ознак.
Для кожного типу загальних стратегій розробляються функціональні стратегії управління людськими ресурсами. За змістом серед них виділяють стратегії планування, розвитку людських ресурсів, винагороди. За підходами до управління людськими ресурсами вирізняють стратегії стимулювання, інвестування, інновацій, залучення. Детальна характеристика більшості з зазначених стратегій розглядатиметься далі в контексті їх відповідності загальним організаційним стратегіям.

Оригінальним підходом до виділення власно стратегій управління людськими ресурсами, є їх класифікація за характером відносин " працівник - організація". Можна виділити чотири типи взаємодії співробітника й організації й відповідні їм варіанти кадрової стратегії. Відношення співробітників до організації проявляється в таких характеристиках, як ділова активність і особливості організаційної поведінки, а ставлення до персоналу керівників усіх рівнів управління організації знаходить своє відбиття в принципах кадрової политики.

Виходячи з даних індикаторів, можна визначити наступні типи стратегій:

— споживацька. При цій стратегії у організації і співробітника відсутні загальні цілі і цінності, але є взаємні інтереси; відбувається експлуатація організацією трудового потенціалу співробітника, а співробітники використовують можливості організації для задоволення своїх потреб, при цьому спільного розвитку не відбувається;

— партнерська. При цій стратегії у організації і співробітника є взаємовигідні партнерські відносини, при яких відбувається узгодження цілей і цінностей; розвиток співробітника забезпечується організацією, і у свою чергу співробітник збільшує свій внесок у розвиток своєї організації;

— ідентифікаційна. При цій стратегії відносини будуються на основі збігу цілей і цінностей; рушійною силою реалізації потенціалу співробітника є розвиток організації, і навпаки — організація розвивається, якщо нарощує свій потенціал кожен її співробітник.

Негативним варіантом стратегії можуть бути випадки, коли співробітники і організація не визнають мети і цінності один одного; у них присутні ситуативні інтереси; розвиток організації і співробітника відбувається незалежно. Особливістю варіанту може бути деструктивний характер відносин, при якому співробітник або організація навмисно підривають репутацію один одного.

Кожен варіант стратегії розглядається по наступних індикаторах:

• характеристика персоналу і кадрової ситуації;

• принципи кадрової політики відносно таких напрямів, як мотивація і винагорода, розвиток персоналу, бюджетування кадрової роботи;

• специфіка технології, вживаної в роботі з кадрами;

• особливості корпоративної культури.

Основним показником ефективності стратегії є конкурентні переваги, що отримуються організацією в результаті реалізації вибраного варіанту стратегії.

При споживацькій стратегії кадрова ситуація характеризується кризою: з одного боку, висока плинність персоналу через незадоволеність співробітників їх роботою; з іншого боку, збереження основного складу кадрів переважно пенсійного і передпенсійного віку. Притік кваліфікованих кадрів не значний, має місце їх прихований відтік, що відбивається в показниках неповної зайнятості і в низьких результатах праці.Основними характеристиками персоналу є:

•ретельність;
• мінімальна ініціативність у реалізації нових процесів і технологій;
•імітація лояльності;
• заповзятливість і активність, спрямовані на досягнення власних цілей.
У свою чергу, керівництво організації дотримується принципу " люди різні потрібні". Орієнтуючись на наявний потенціал співробітників, організація прагне максимально використовувати їх на тих видах робіт, які не вимагають активного впровадження інновацій; основою для мотивації трудової діяльності є соціальні гарантії, надання пільг; винагорода пов'язана з займаною посадою й іншими формальними критеріями.
Кадрова робота забезпечується мінімально необхідними фінансовими, матеріальними й людськими ресурсами, спрямованими на підтримку життєдіяльності організації.
Основною функцією кадрової служби є облік кадрів і контроль над виконанням посадових інструкцій; планування персоналу носить стихійний характер; набір співробітників проводиться за формальними критеріями; планування кар'єри не здійснюється, кадровий резерв не готується, ставка робиться на залучення керівників з боку.
При цій стратегії особливістю корпоративної культури є відсутність взаємної відповідальності, а її характерною рисою - імітація прихильності й спрямованість на зовнішні атрибути: штучне формування іміджу, маніпулювання етичними нормами й т.п.
Реалізація цієї стратегії приводить не до розвитку, а до втрати організацією конкурентних переваг.
При партнерській стратегії кадрова ситуація характеризується відносною нестабільністю: плинність кадрів пояснюється різкими змінами в стратегії розвитку організації й кадровій політиці: з одного боку, співробітник перестає відповідати зростаючим вимогам; з іншого боку, потенціал співробітника вище, ніж пропонована посада й зміст діяльності. Приплив кадрів високої кваліфікації має стихійний характер, схований відтік мінімізований. Кадровий склад незбалансований за окремими показниками (вік, кваліфікація).
Основними характеристиками персоналу є:
• активна участь у професійній діяльності, реалізації нових послуг і технологій;
• нормативна й мотивована лояльність;
• відповідальність і організованість;
• спрямованість ділової активності на досягнення цілей саморозвитку.
Принципи кадрової політики: вибірковий і раціональний підхід, що проявляється в підтримці зусиль найбільш прихильних і творчих співробітників; розвиток потенціалу співробітників, що забезпечують реалізацію інновацій. Винагорода адекватна внеску в досягнення цілей діяльності організації.
Мотивація спрямована на змістовні аспекти професійної діяльності, заохочується саморозвиток. Інвестиції здійснюються в програми розвитку окремих, найбільш перспективних співробітників. Фінансуються в повному обсязі основні кадрові програми (мотиваційні, соціальні й ін.).
Основною функцією кадрової служби є моніторинг персоналу, мотиваційного й психологічного клімату в колективі; адресне планування персоналу, відбір, оцінка й просування персоналу проводиться на основі рівня компетентності й прагнення до саморозвитку в професійній діяльності за допомогою об'єктивних критеріїв; формування кадрового резерву проводиться вибірково - стосовно окремих посад і співробітникам.
При цій стратегії особливістю корпоративної культури є персоніфікованість (у кожного досягнення є свій автор; досягнення співробітника - досягнення організації), необхідна спрямованість на впровадження інновацій і інтенсивний розвиток. Етичність є нормою ділової взаємодії.
Конкурентні переваги пов'язані з підвищенням керованості, появою основи для реалізації бізнес- проектів, збільшенням чисельності кваліфікованого персоналу, його впевненістю в майбутньому, освоєнням передових послуг і технологій.
При ідентифікаційній стратегії кадрова ситуація характеризується стабільністю, плинність персоналу мінімальна й пов'язана з об'єктивними факторами. Відбувається впорядкований приплив кваліфікованих кадрів, здійснюється планомірне відтворення кадрового потенціалу. Кадровий склад збалансований за всіма показниками.
Основними характеристиками персоналу є:
• активна життєва позиція;
• креативність;
• максимальна ініціативність у створенні й реалізації нових процесів і технологій;
• лояльність на рівні переконань, що проявляється в самоідентифікації з організацією;
• спрямованість ділової активності на досягнення цілей організації;
• розвинене почуття боргу, висока самооцінка;
• ефективний самоконтроль у професійній діяльності.
Принципи кадрової політики - повага й довіра; у мотивації провідне місце займає самомотивація співробітників на досягнення високих результатів і успіху, винагорода індивідуалізована й адекватно наднормативної активності співробітників. Заохочуються співробітники, що проявляють високий рівень прихильності. Інвестиції в розвиток особистісного й професійного потенціалу співробітників стають пріоритетним напрямком менеджменту.
Основною функцією кадрової служби є делегування повноважень і відповідальності, здійснюється довгочасне планування персоналу, відбір співробітників проводиться на основі їх ціннісних орієнтацій і особистісного потенціалу, ділова оцінка персоналу проводиться з метою розвитку професійно важливих якостей і на основі самооцінки досягнень. Реалізується система створення й здійснення індивідуальних планів професійного розвитку й посадового просування, результатом якої є практика заміщення посад зі складу кадрового резерву. При цій стратегії особливість корпоративної культури - цінності, а вища з них - якість (персоналу, менеджменту, послуг, середовища). Виражена взаємна соціальна відповідальність, клієнтоорієнтована позиція як у взаєминах із зовнішнім середовищем, так і стосовно персоналу. Високі етичні стандарти є цінністю у взаєминах. Конкурентні переваги цієї стратегії: максимальна гнучкість реагування на умови навколишнього середовища; формування ринку послуг і випередження споживчих запитів; ріст привабливості організації за рахунок забезпечення високої якості всіх складових діяльності; стабільність справжнього розвитку й гарантія будущего.
При різних варіантах кадрової стратегії по-різному вибудовуються всі напрямки роботи з персоналом. Очевидно, що тільки ідентифікаційна стратегія може забезпечити " прорив" будь-якої організації в освоєнні нових ринків і нарощуванні її конкурентних переваг.

Тема 3. Стратегічна роль служби управління людськими ресурсами

Кадрова служба в стратегічному управлінні людськими ресурсами. Роль кадрової служби в розробці кадрової політики і кадрової стратегії. Зміна функцій кадрової служби в умовах стратегічного управління.

Організаційна структура кадрової служби сучасної організації. Посадові обов’язки працівників кадрової служби. Спеціалісти служби управління персоналом як стратегічні партнери.

Бюджетування витрат на управління персоналом.

Формування стратегічного мислення менеджера з персоналу.

Оцінка діяльності кадрової служби в сучасних умовах.

1. Зміна функцій кадрової служби в умовах стратегічного управління.

Функція управління персоналом в умовах переходу до стратегічного управління проходить певну послідовність трансформаційних етапів. Спочатку відбувався процес адаптації кадрової роботи до умов ринку, що виявлялося в пошуку і впровадженні нових технологій найму і селекції персоналу, його розвитку, мотивації та стимулюванні, створенні нових форм соціально-трудових відносин. На подальших етапах з ускладненням конкурентного середовища, більшою динамікою внутрішніх і зовнішніх змін, підвищенням цінності ефективного використання ресурсів, насамперед, людських, постає необхідність переходу до якісно нового рівня управління персоналом – стратегічного управління людськими ресурсами. Персонал перетворюється на найцінніший ресурс організації, ключовий фактор її конкурентоспроможності і у підсумку стає одночасно і засобом і ціллю стратегічного розвитку. Стратегія управління персоналом за таких умов є похідною, але вкрай важливою складовою генеральної стратегії розвитку організації, яка, в силу своєї унікальності, складності, а іноді й неможливості імітації, зумовлює вирішальні конкурентні переваги організації. Затвердження стратегічного підходу вимагає реструктуризації функції управління персоналом в напрямку її вертикальної інтеграції з генеральною стратегією організації та горизонтальної інтеграції всіх її складових. Хоча реформування департаментів людських ресурсів і запровадження стратегічного підходу в управлінні персоналом західних компаній розпочалось раніше (активно – в останні десятиріччя минулого століття), процес необхідних перетворень триває донині. По суті, віні має бути постійним і нескінченим. Маргарет Е. Олдридж і Кевін Дж. Нілан, HR-менеджери всесвітньовідомої компанії 3М, вказують, що протягом останніх 20 років нестабільний глобальний діловий клімат зобов’язує професіоналів з управління людськими ресурсами допомагати організаціям виживати і навіть процвітати при постійному тиску змін (1, р. 133). Про необхідність глибоких трансформацій кадрових служб пише російський учений В.І.Маслов. На його думку, російським підприємствам варто перейти “від відділів кадрів не до відділів управління персоналом, а відразу до відділів стратегічного управління людським ресурсами … Стратегія випередження завжди більш виграшна, ніж стратегія, спрямована на те, щоб здоганяти інших” (2, с. 7-8). В цьому, безперечно, є сенс і для української практики управління людськими ресурсами, де першочерговими невирішеними проблемами залишаються наступні: 1) відділи управління персоналом повністю ізольовані від створення та втілення генеральної стратегії організації; 2) їхні функції розпорошені між іншими структурними підрозділами і відділами; 3) деякі важливі практики управління людськими ресурсами відсутні взагалі; 4) кадрові служби не готують персонал організації до виконання майбутніх завдань та адаптації до можливих змін, пов’язаних з розвитком інформаційних технологій, загостренням конкурентної боротьби, глобальними тенденціями економічного розвитку тощо. У зв’язку з цим нагальним завданням є розгляд шляхів та підходів до проектування нових структурних підрозділів у складі організаційної будови управління організацією, які б забезпечували комплексний стратегічний підхід до формування, розвитку, використання та підтримки персоналу.

Теперішні кадрові служби українських підприємств ще зберігають риси, успадковані з часів доринкового періоду. Дослідження їх діяльності свідчать про неприпустимо уповільнений процес реформування цих структурних підрозділів і, у більшості випадків, їхню неготовність до виконання сучасних завдань стратегічного розвитку.

Раніше функції управління кадрами були розпорошені між різними відділами: кадрів, підготовки кадрів, організації праці і заробітної плати, охорони праці і техніки безпеки, лабораторією НОП та соціально-психологічних досліджень, бюро з нормування праці, відділом соціально-побутового забезпечення, житлово-комунальним відділом тощо. Відділи мали різні підпорядкування. Відділ кадрів підпорядковувався заступникові директора з кадрів та соціальних питань, відділ охорони праці і техніки безпеки – головному інженеру, відділ підготовки кадрів – заступнику директора з кадрів або головному інженеру, відділи соціально-побутового та житлово-комунального забезпечення – заступнику директора з соціальних питань та побуту.

Отже, відділи, які займались управлінням кадрами, були дезінтегровані і мали різне ієрархічне підпорядкування. Це, по-перше, зумовлювало низьку ефективність управління через велику кількість узгоджень в процесі прийняття рішень. По-друге, основна ланка управління кадрами – відділ кадрів – виконував суто облікові функції і не міг бути інформаційним, методичним та координаційним центром кадрової роботи. Він мав низький організаційний статус і, як правило, низький професійний рівень. За даними вибіркового обстеження Держкомстату СРСР на промислових підприємствах і в будівельних організаціях країни станом на 15 вересня 1987 р. лише 24, 6% працівників кадрових служб мали вищу освіту, 34, 6% - загальну шкільну освіту, решта – середню спеціальну, але не за профілем кадрової роботи (3, с. 86-87). Зв’язки відділу кадрів з іншими ланками, які виконували функції управління людьми, були суто формальними.

Сьогодні кадрові підрозділи реалізують багато функцій, які раніше були розгалужені по економічним, виробничо-технічним та іншим сферам управління. За даними спеціалістів, кадрові служби в 95% фірм здійснюють відбір і найм персоналу, в 88% виконують функції організації заробітної платні і в 90% - інших видів винагород, в 72% володіють питаннями техніки безпеки, в 69% здійснюють планування і міроприємства соціально-кадрового розвитку, в 74% займаються прогнозами трудових ресурсів, в 65% - соціологічними дослідженнями на підприємствах, в 41% аналізують динаміку продуктивності праці, в 70% займаються соціальними, культурними та побутовими питаннями.Це дозволяє адміністрації реально управлять людськими ресурсами і вирішувати складні завдання підвищення ефективності виробництва,, здійснювати кадрове планування та кадрові інвестиції, розробляти програми залучення більш кваліфікованої робочої сили, ретельно відбирати робітників, стимулювати їх, внаслідок чого досягається оптимізація в використанні людських ресурсів. Як показали дослідження, більш 70% робочого часу кадровиків займають безпосередні контакти з людьми, а володіння основами " людинознавства" необхідне для виконання 95% всього обсягу професіональних функцій організатора кадрової роботи.

За експертними оцінками, найбільші зусилля кадрових підрозділів спрямовані на трудові відносини, підбір та перевірку кандидатів, розробку і реалізацію програм навчання та соціального розвитку.

Можна зазначити, що діяльності сучасних кадрових служб в Україні притаманні такі особливості:

- кадрова робота часто не зіставляється зі стратегічними цілями розвитку підприємства;

- керівники підприємств не усвідомлюють, що найвищою цінністю є людський капітал, і неохоче інвестують в програми розвитку персоналу;

- професійно-кваліфікаційна і демографічна структура спеціалістів-кадровиків є недосконалою. З деякими оцінками, серед них лише третина має вищу освіту і ще менше – вищу освіту за спеціальним напрямом підготовки. Значна частина цих спеціалістів вступила або незабаром вступить у пенсійний вік, що свідчать про повільне оновлення і недостатній приплив молодих робітників у дані підрозділі;

- чисельність працівників кадрових служб недостатня. У промислових організаціях у кадровій службі зайнято в середньому 0, 3 % загального числа працівників, у будівельних – 0, 5 %. У багатьох організаціях, де чисельність персоналу перевищує 1000 чоловік, у кадровій службі працюють 1-2 менеджера. Найменше число фахівців, що займаються підбором і розміщенням кадрів у розрахунку на одне підприємство – у системі побутового обслуговування й в агропромисловому комплексі – по 1 людині;

- кадрові служби обмежують свою діяльність веденням кадрової документації, прийомом і звільненням працівників, регулюванням трудових відносин відповідно до трудового законодавства, яке часто порушується;

- інші питання кадрової політики (оплата, організація, безпека праці і здоров’я персоналу, правові питання трудових відносин) відносяться до різних роз’єднаних підрозділів, що не дозволяє виробити єдину кадрову політику організації;

- багато важливих кадрових функцій поки ще не реалізуються в українських організаціях. Серед них: стратегічне планування персоналу, комплексна оцінка діяльності, керування якістю, формування компенсаційних пакетів, створення команд, розвиток організаційної культури.

Низька ефективність роботи кадрових служб є однією з причин зниження якості і продуктивності праці на українських підприємствах. Для персоналу організацій, особливо державного сектора економіки, характерні демотивація праці, абсентеїзм, висока плинність кадрів. Неефективне використання праці значно обмежує конкурентноздатність українських підприємств.

Реформування кадрових служб українських організацій, на наш погляд, повинно здійснюватись з урахуванням стратегічної перспективи, що дозволить в майбутньому перейти до стратегічного управління людськими ресурсами.

Тенденції формування стратегічного підходу до управління людськими ресурсами вже намітились. Серед них зазначимо:

· згрупування функцій з управління персоналом в межах одного департаменту;

· ув’язка окремих функцій управління персоналом з вимогами генеральної стратегії організації. Так, відома українська компанія ВАТ “Укртранснафта” має чітко визначену стратегію розвитку, місію, цілі, завдання. Відповідно до них здійснюється підготовка кадрів компанії, яка, по-перше, орієнтована на розвиток як поточних, так і перспективних навичок та умінь персоналу, по-друге, передбачає систематичний тренінг персоналу за кордоном, що особливо цінно для реалізації стратегії зовнішньоекономічної діяльності компанії. Коротко- та довгострокові тренінги проходили в Польщі, Росії, Англії, Голандії. На розвиток персоналу компанія щорічно витрачає 2-3 % ФЗП. Її унікальним набутком, що зумовлює високі конкурентні переваги, є створення цільових навчальних груп-учасників тренінгів під виконання конкретних проектів. Чисельність даних груп становить 10-15 осіб, включаючи саме працівників, зайнятих в проекті, не зважаючи на їх різне місце в штатно-професійній структурі. Це дає змогу досягти таких переваг, як більша ефективність навчання і формування самодостатніх команд в компанії.

· Залучення послуг консультантів для розв’язання завдань стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища фірми і визначення стратегічних перспектив її розвитку;

· Врахування впливу глобалізації на практику управління людськими ресурсами компаній шляхом впровадження міжнародних регуляторних актів і стандартів, а також західного досвіду роботи з персоналом.

В уовах переходу до стратегічного управління служби управління персоналом вирішують нові завдання.

Задачи службы персонала можно условно разделить на динамические и статические.
Каким бы ни было такое объединение, внутри него всегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и качественным составом персонала предприятия. Такие задачи управления кадрами имеют динамический характер (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения). Они менее формализованы в отличие от ряда других задач работы с сотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которые можно отнести к разряду статических.

Расчет заработной платы можно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствием таких динамических процессов, как, например, переход работника в другое подразделение, повышение квалификации, совмещение должностей. Таким образом, именно динамические задачи кадровых служб можно с уверенностью отнести к числу приоритетных.

Все задачи HR-службы можно условно разделить на три комплекса.