Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Модель стратегічної відповідності
|
|
| Генеральна стратегія | Стратегія управління людськими ресурсами | |
| " Облога фортеці" | ||
| Всі сегменти ринку вже зайняті. Компанія може зіграти на якості або на економії витрат, щоб досягти конкурентних переваг. Часто змушена захищати свої позиції на ринку. Лідери компанії прагнуть уникнути ризику. Домінуючі стратагеми: • мінімізація загальних витрат, • мінімізація ризику. | Орієнтація на стабільний штат з переважно виконавчими функціями. Новаторство та ініціатива не бажані, висока трудова і виробнича дисципліна. Пошук, мотивація та підтримка вузькоспеціалізованих робітників. Мінімізація витрат на персонал, жорстка регламентація діяльності, монотонна та рутинна робота, низький рівень кваліфікації. Незначні вкладення в розвиток персоналу, мінімальний розвиток штату, практика найму тимчасових працівників, обмежений набір варіантів розвитку кар'єри. Персонал розглядається як трудовий ресурс організації. Його основний сегмент – низько кваліфікована робоча сила. Чіткий асоціативний зв'язок між трудовими зусиллями та рівнем оплати праці. Основна стратагема – стимулювання. | |
| " Розбиття війська" | ||
| Ринки добре розвинені, компанії мають відносно стійкі позиції, проте можливе виникнення сильних конкурентів з виходом на ринок нових компаній. Потрібні помірковані лідери з вдумливим і терпеливим ставленням до подій і конкурентів. Цінується вміння захищати свої переваги, традиції, патенти, бренди. Доцільні стратагеми: • диференціації товару; • ефекту від масштабу. | Потреба у високо спеціалізованих працівниках, а також у фахівцях широкого професійного напряму, іноді – універсальних. Контрольована гнучкість та адаптованість працівників, широкий діапазон кваліфікації співробітників. Чітка централізована система прийняття рішень і ускладнена службова ієрархія. Трудові функції об'ємні і жорстко контрольовані. Ініціатива працівників заохочується, але обмежена високим рівнем директивного контролю і багатоканальною системою звітності. Створена система постійного навчання, застосовується екстенсивне планування кар'єри. Персонал розглядається як носій людського капіталу. Основний сегмент структури персоналу – висококваліфіковані працівники. Оплата праці побудована на сполученні фіксованих та змінних компонент, спрямованих на підтримку творчості, відданості фірмі, збереженні та примноженні знань та досвіду, цінних для компанії. Основна стратагема – інвестування. | |
| " Розбиття союзів" | ||
| Компанія виходить на інші ринки, ламаючи галузеві бар'єри і " розбиваючи" ті союзи, в які вона звичайно входить у межах своєї галузі (виробник-постачальник, виробник-дистриб’ютор). " Розбиття союзів" означає також створення нових міжгалузевих союзів, венчурних союзів, вибір нових ринків і товарів. Колишні конкуренти можуть стати партнерами. Стратагеми-домінанти: • диференціювання ринків; • передбачення ланцюжків створення вартості від постачальників до споживачів. | Лідерам потрібно відмовитись від " галузевого" мислення і бути готовим для сприйняття нових ідей, які часто народжуються в інших галузях. Необхідне стратегічне мислення, значною мірою гнучке. В компанії варто створити команди, які працюють над конкретними проектами або завданнями. До штату висуваються високі вимоги: щодо кваліфікації, досвіду, рівня освіти. Види робіт, які потребують тісної взаємодії людей різних професійних та статусних рівнів. Інтеграція різнорідних трудових функцій. Орієнтація на новаторів, людей, які гнучко реагують на зміни зовнішнього середовища, вміють їх передбачати. Розвиток міждисциплінарних знань та навичок, які можуть використовуватися людьми на різних посадах. Широкий діапазон розвитку кар'єри, що забезпечує придбання нових навичок та вмінь. Атестації, що віддзеркалюють довгострокові і групові досягнення. Стимулювання командної роботи. Часткова децентралізація управління, Професійно-функціональна належність втрачає значення. Розвиток новаторських якостей персоналу. Працівники розглядаються, як людські ресурси організації. Провідний сегмент персоналу – працівники інноваційної діяльності. Оплата праці залежно від компетентності, інноваційності, лояльності. Основна стратагема – інновації. | |
| " Розбиття замислів" | ||
| Компанія виграє в конкурентній боротьбі ще до її початку завдяки проривним ідеям в різних сферах ведення бізнесу. Домінуючі стратагеми: • визначення вектору зростання компанії; • максимізація синергетичного ефекту; • збереження стратегічної гнучкості. | Вимоги до керівництва: стратегічне мислення, підприємницька вдача, інтуїція, зверх чутливість до новацій, не традиційність підходів до управління персоналом. Вимоги до працівників: високий рівень кваліфікації, універсальні знання, вміння працювати в команді, не традиційність рішень, найвищій ступінь творчості та ініціативи. Ставлення до персоналу, як до партнера по бізнесу, врахування інтересів особистісного розвитку працівників, гармонізація стосунків в колективі, залучення до управління. Децентралізація управління, самоконтроль, структурування і взаємозалежність трудових функцій, що забезпечує їх синергетичний ефект. Розвиток персоналу як вирощування талантів. Ототожнення цілей організації та індивідів. Працівники розглядаються як особистості. Основний сегмент персоналу - кадрове ядро осіб ключової компетентності. Винагорода за компетентність – внесок в компанію, проривні ідеї та їх реалізацію. | |
З таблиці видно, що перші три стратегії цілком вписуються у рамки відомих конкурентних стратегій: лідерства у витратах, якості, диференціації тощо.
На окрему увагу заслуговує інноваційна стратегія, яка передбачає кадрові нововведення, спрямовані на піднесення конкурентоспроможності персоналу та його внеску в досягнення стратегічних і тактичних цілей. Інноваційна кадрова стратегія базується на організації, здійсненні та впровадженні наукових досліджень в сфері управління та розвитку персоналу. Її елементами мають бути розвиток стратегічних компетенцій персоналу, робота з елітними і новаторськими кадрами, формування з них кадрового ядра організації, інноваційна мотивація персоналу, створення творчих команд, розвиток інноваційного лідерства тощо. Реалізація цілісної інноваційної стратегії дозволить створити специфічні активи (специфічні структури робочої сили, форми і методи кадрової політики, моделі компетенцій персоналу, інтелектуальний капітал компанії). Особливістю даних активів є не лише специфічність, або навіть унікальність конкурентних переваг, які вони продукують, але й їх неповторність, неможливість прямого запозичення іншою компанією. Саме ця обставина сприяє одержанню стратегічного ефекту від інноваційного використання людських ресурсів організації. З іншого боку, стратегія інновацій веде до нарощення специфічного виду капіталу – інтелектуального, який є важливою ринковою формою реалізації творчого потенціалу сучасної робочої сили. Інтелектуальний капітал за сучасних умов стратегічного розвитку стає основним фактором результативності та ефективності діяльності.
Впровадження інноваційної кадрової стратегії є доцільним і успішним лише тоді, коли вона всіляко забезпечує реалізацію генеральної стратегії організації, всебічно відповідає їй. Порушення цієї вимоги може знецінити всі інновації, перетворити їх на псевдонововведення. За цих обставин персонал, який є найціннішим специфічним активом, може перетворитися на силу, що здатна поховати будь-яку компанію.
Здійснення інноваційних стратегій може відбуватися як за рахунок власних інновацій, так і шляхом запозичення чужих. Крім того, розробка та реалізація інноваційної стратегії, як правило, охоплюють не весь персонал, а його частину. Інноваційні стратегії створюють реальні переваги в конкурентній боротьбі, а у випадку кардинальних нововведень та залучення всього персоналу піднімають компанію над конкурентним полем. У цьому випадку можна говорити про підприємницьку стратегію.
На противагу конкурентним стратегіям підприємницька ґрунтується на ще невідомих способах та формах ведення бізнесу, проривах в майбутнє. Вона характерна для організацій – першопрохідців, які розвивають нові напрями діяльності. Як правило, вони можуть собі дозволити вкладати кошти у сфери з високою часткою фінансових рисків. Такою була американська компанія IBM в період, коли вона освоювала принципово нові типи персональних комп’ютерів відомі компанії мобільного зв’язку, організації, що розробляли та впроваджували нанотехнології. Для реалізації названій стратегії організації потрібні істинні новатори, що володіють гнучким мисленням, охочі брати на себе відповідальність за управлінські ризики, що уміють працювати в групах. Успіх даної стратегії в значній мірі заснований на інтелектуальному потенціалі організації, зокрема, на її людському капіталі. Велике значення має додана вартість, створювана кожним співробітником, зайнятого реалізацією стратегії. Керівники персоналом такої організації повинні володіти значною гнучкістю мислення і дій і забезпечувати розвиток індивідів, високий ступінь їх участі в управлінні проектами. Найм персоналу зорієнтовано переважно на новаторів з високим потенціалом та розвиненими компетенціями. Оцінка діяльності здійснюється за індивідуальними та командними результатами і мало формалізована. Винагорода часто передбачає залучення співробітників до безпосередньої участі в реалізації стратегії компанії, до прийняття управлінських рішень. Організація створює високий рівень залучення співробітників до всіх форм участі в управлінні, з огляду на значний ступінь залежності успіху стратегії від згуртованості та творчого натхнення всіх. Можливості росту и індивідуального розвитку достатньо важливі, оскільки сама стратегія заснована на високих індивідуальних можливостях особи. Підвищення компетентності підтримується всіма способами.
Підприємницька стратегія часто поєднується з стратегією динамічного зростання. Такий варіант обирають «сервісні» підприємства, орієнтовані на створення “корисності ” для своїх споживачів. Базовими цінностями цих організацій є максимальне задоволення запитів клієнтів; розуміння персоналу як основного багатства; застосування міжнародних стандартів якості на всі внутрішні операції; безсумнівна відданість всіх співробітників. Ці підходи втілюються у систему управління персоналом, прогнозування майбутніх кадрових потреб, в модифікації підбору та навчання, особливих формах оцінювання та мотивації творчої праці.
Можна порівняти три типи стратегічної відповідності, скориставшись трьома контініумами стратегій:
1) залежно від динаміки зовнішнього середовища
стратегії для відносно стратегії динамічного зростання