Організаційна структура кадрової служби сучасної організації.

Виконання нових завдань та функцій службою персоналу потребує проведення змін її структури. При цьому першорядним питанням є статус цієї служби в компанії, який істотно залежить від ставлення до персоналу компанії. Існує три основні концепції ставлення до персоналу:

• персонал як витрати компанії;
• персонал як надбання компанії;
• персонал як імпульс до розвитку компанії.

Наибольших успехов добиваются те предприятия, руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этим изменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих. Качественное и количественное увеличение решаемых при этом задач влечет за собой необходимость скорректировать оргструктуры служб персонала.

Универсальной структуры HR-службы не существует. Поширеним є варіант структури, яка складається з восьми секторів:

• стратегическое управление персоналом;
• найм рабочей силы;
• подготовка и продвижение персонала;
• мотивация и оплата труда;
• оценка кадров;
• трудовые отношения;
• охрана труда и техника безопасности;
• профориентация и адаптация.

В небольших компаниях (до 100 человек) достаточно двух сотрудников службы персонала, в организациях средних размеров (до 500 человек) целесообразно создать кадровую службу персонала из трех-четырех кадровых специалистов, в более крупных компаниях (свыше 1500 человек) от семи до десяти сотрудников службы персонала.
Под организационной структурой отдела кадров подразумеваются его основные и вспомогательные подразделения (иные внутренние структурные единицы). Как правило, эти подразделения концентрируют свою работу на самостоятельных направлениях кадровой работы и тесно взаимодействуют между собой в процессе повседневной деятельности.
Численный состав отдела кадров характеризуется общим количеством работников данного подразделения, а также количественным соотношением их основных категорий — руководителей, специалистов и исполнителей (как в составе отдела кадров в целом, так и в составе его внутренних структурных единиц). Под внутренней структурной единицей (в раде источников — «базовой структурной единицей») следует понимать мини-подразделение в составе основного структурного подразделения (группа, сектор и т. п.). Численность таких мини-подразделений обычно не превышает 2—5 работников-специалистов, один из которых по совместительству выполняет также административные функции, являясь для остальных работников непосредственным начальником. Наличие мини-подразделений в структуре кадрового органа наиболее характерно для предприятий с численностью персонала от 500 до 1000 человек.
Как правило, чаще всего отдел кадров представляет собой структурное подразделение в составе службы персонала.
Организационная структура отдела кадров определяется прежде всего численностью работников предприятия, а также характером (объемом и сложностью) задач кадровой работы. Факторами, що впливають на неї, є:

• отраслевая принадлежность предприятия;
• место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);
• уровень централизации управления;
• тип предприятия (локальная компания, холдинг);
• определяющие экономические показатели;
• количество работников предприятия;
• концепция управления персоналом;
• кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);
• состояние регионального рынка труда;
• наличие региональной образовательной инфраструктуры;
• пол и возраст работников;
• технологические особенности производства;
• уровень профессиональной подготовки специалистов службы пер+ сонала.

Кроме того, развитие любого предприятия автоматически приводит к изменениям в организационной структуре службы персонала, поскольку она должна гибко реагировать на все перемены, происходящие в компании. Например, внедрение нового производственного участка может потребовать переобучения персонала, что в свою очередь приводит к необходимости перераспределения функций среди работников кадровой службы, и как следствие – находит отражение в ее оргструктуре.

Принципами побудови структури служби персоналу є:

• оптимальность – минимизация уровней управления и рациональность связей между ними;
• оперативность – реакция на управляющее воздействие (принятое решение);
• надежность – достоверность и корректность используемой информации;
• экономичность – максимальный эффект от деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах на него;
• гибкость – адаптация в соответствии с изменениями окружающей среды;
• устойчивость структуры управления – ее способность сохранять сотояние “равновесия”, независимо от влияния внешних воздействий.

Процесс проектирования структуры службы персонала состоит из трех этапов:

• анализ существующей оргструктуры;
• корректировка действующей (собственно проектирование);
• оценка эффективности проектируемой оргструктуры.

В настоящее время наиболее распространены два подхода к построению службы персонала. Одним из них является обращение к компании, оказывающей услуги кадрового консалтинга. Но, во-первых, это достаточно дорого, во-вторых, для проведения такого анализа специалисты будут вынуждены отвлекать работников службы персонала от их повседневных обязанностей с тем, чтобы они представили определенные документы, ответили на необходимые вопросы, прокомментировали какие-либо действия, ситуации, события.
В качестве альтернативы можно использовать второе решение: самостійне проектування служби персоналу силами спеціалістів компанії з використанням кращих методик, адаптованих до умов компанії.

Рис. 1. Схема сучасної структури системи управління персоналом

Дана структура дозволяє, по-перше, об’єднати всі ключові функції управління персоналом у межах одного підрозділу. Зрозуміло, що це для управлінських підприємств є найбільшим революційним кроком. Адже така функція, як скажімо, оплата й стимулювання праці здебільшого реалізується відділом праці і заробітної плати, який підпорядковується заступнику директора з економічних питань, та бухгалтерії, яка підпорядковується головному бухгалтеру. Як проміжний етап, можна рекомендувати наділення кадрової служби функцією мотивації праці, яка б передбачала проведення мотиваційного моніторингу, розроблення новітніх стимулів до праці, передових методик оцінювання роботи та її результатів, пошук зв’язку між внеском працівника та винагородою.

По-друге, створення відділу стратегії персоналу дозволяє надати стратегічної спрямованості всім функціям і відділам з управління персоналом. Так, для великих підприємств і організацій можна рекомендувати структурувати відділ підготовки та розвитку персоналу на два підвідділи (групи), які б зосереджували свої зусилля, відповідно, на:

§ підготовці, перепідготовці і підвищенні кваліфікації кадрів для кращого виконання поточних трудових функцій та завдань;

§ розвитку персоналу з метою забезпечення належного виконання перспективних завдань і досягнення майбутніх цілей організації.

Відділ мотивації реалізував би такі стратегічні функції:

§ Довгостроковий вплив на працівників з метою подолання демотивації праці та зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та інтересів працівників, створення міцного мотиваційного ядра на підприємстві та системи коротко-, середньо- і довгострокових стимулів до праці й саморозвитку в організації;

§ Оцінювання персоналу з позицій досягнення стратегічних цілей і можливостей використання потенціалу працівників для розв’язання перспективних завдань

По-третє, горизонтальне вирівнювання функцій управління людськими ресурсами дозволяє посилити взаємодію кадрового підрозділу з іншими підрозділами організації. Незалежно від розмірів підприємства та його кадрової служби слід чітко прописати взаємовідносини між відділом управління людськими ресурсами та іншими структурними ланками організації. Приклад встановлення згаданих взаємовідносин наведено в таблиці 2:

Таблиця 2.

Фрагмент схеми взаємовідносин відділу управління людськими ресурсами

з іншими структурними підрозділами (приклад)

При даному підході відділ управління людськими ресурсами ставиться до решти підрозділів як своїх клієнтів, для яких він створює послуги. Задоволення їх потреб у кадрах, підвищенні кваліфікації, нових формах і методах мотивування персоналу тощо є конкретним результатом діяльності відділу управління людськими ресурсами. Цей відділ, у свою чергу, розглядається як стратегічний партнер бізнесу.