Надо что-то делать

При определенных успехах в решении производственных и конверсионных задач в 90-е годы на предприятии накапливались проблемы другого порядка. Руководству приходилось решать каждодневные вопросы управления сложным производством, зачастую весьма болезненные и не терпящие отлагательств. Текучка отвлекала на себя все управленческие ресурсы и не давала возможности сосредоточиться на проблемах стратегического уровня. Решения принимались не на опережение, а в «реактивном» стиле - по мере возникновения проблем, а нередко и с опозданием.

Менеджмент не успевал реагировать на стремительное изменение внешней среды (законодательства, рыночной ситуации, инфляционных процессов).

Меры, направленные на улучшение ситуации, носили бессистемный эпизодический характер и были в основном сконцентрированы на укреплении традиционно сильных сторон деятельности предприятия.

Заводские службы не успевали адаптироваться к новым рыночным реалиям. Так, в частности, серьезные ошибки в маркетинговой политике приводили к проблемам со сбытом, затовариванию, дефициту оборотных средств.

Справедливости ради необходимо отметить, что такое положение дел не было исключительным для ИМЗ. Большинство предприятий планомерно уничтожаемого ВПК понесло существенные потери в результате снижения государственного заказа, разрушения системы центрального планирования.

Финансовые результаты деятельности ИМЗ были неутешительными. За период с 1994 по 2001 год предприятию только один раз в 1999 году удалось свести бюджет с небольшим профицитом (0, 64%). Все остальные годы бюджет был дефицитным (в 1998 году -15, 4%, в 2000 году - 6%).

Огромную проблему представляли собой накопленные долги, в основном бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам, - они достигли уровня 19, 9% годового оборота, или 35, 8% оборота с учетом штрафов и пеней.

Частично такая ситуация с задолженностью объяснялась проблемами самого завода, но в большей части - задержками в оплате госзаказа и оплатой его ГКО. Гиперинфляция обесценивала получаемые суммы, что приводило к перманентной нехватке оборотных средств. Очевидно, что государство не несло финансовой ответственности за такие задержки и связанные с ними потери. При этом уровень пеней в середине 90-х годов, например, по выплатам в пенсионный фонд составлял 1 % от суммы выплат за каждый день просрочки.

Дефицит собственных оборотных средств достиг 12, 07 млн. у. е. (все финансовые данные приведены в условных единицах) в 2000 году. В 2001 году ситуация ухудшилась - 15, 8 млн. у. е. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования опускался ниже нормативного значения (0, 6-0, 8) до 0, 44 в 1999 году и до 0, 39 в 2000-м (все финансовые коэффициенты в этой статье приведены в соответствии с Методическими указаниями по заполнению форм отчетности руководителей ФГУП, Мингоскомимущество России, 1999 год).

Отмечалась отрицательная динамика по показателям рентабельности (Таблица 1)

Таблица 1

Ухудшение показателей происходило вследствие опережающего роста затрат на производство по сравнению с выручкой от реализации, в первую очередь из-за повышения цен на материалы и комплектующие, электроэнергию, газ, тепловую энергию. При этом в 2001-м В результате выбытия некоторой части фондов социальной сферы произошло кратковременное повышение рентабельности собственного капитала и активов, но в 2002-м снижение показателей продолжилось.

Предприятие оказалось фактически неплатежеспособным, текущие платежи не выполнялись. Погашение наиболее срочных обязательств стало невозможным без продажи части оборотных активов иlили основных производственных фондов. Активно использовалась вексельная форма расчетов. Оплата заработной платы осуществлялась через суд. Для решения проблемы кассовых разрывов использовались краткосрочные заимствования на невыгодных для завода условиях.

Притом, что износ машин и оборудования составлял более 80%, у предприятия не хватало ресурсов на осуществление программы обновления основных средств (коэффициент обновления по производственным фондам - не выше 0, 018 за 1998-2000 гг.). Расходы на НИОКР также сократились до 0, 2% от дохода в 2000 году.

Долгосрочные заимствования под инвестиционные и инновационные программы были недоступны как ввиду нехватки в принципе «длинных» денег в банковском секторе, так и с учетом крайне сложного положения с ликвидностью. Особенно неблагоприятно на кредитной истории завода сказывалась ситуация с не погашенными долгами бюджету и внебюджетным фондам.

Из-за невозможности поддержания уровня заработной платы на среднем для Ижевска уровне по сравнимым вакансиям ИМЗ столкнулся с проблемой текучести кадров, в особенности высококвалифицированных, что создало непосредственную угрозу снижения профессионального уровня трудового коллектива.

Ухудшение финансовой ситуации, низкая производительность труда основных рабочих при чрезмерной численности вспомогательного персонала вынудили руководство завода в 2002 году прибегнуть к крайне непопулярной мере - сокращению численности работающих на 2011 человек. Несмотря на мероприятия по смягчению социальных последствий (помощь в трудоустройстве, переквалификация, сокращения за счет работников пенсионных возрастов), реакция людей была крайне негативной. В средствах массовой информации появилось немало критических материалов, нередко достаточно нелицеприятного характера. Руководство завода обвинялось в неэффективности, решении управленческих проблем за счет рабочих.

До 1998-1999 гг. на заводе практически отсутствовала система бюджетирования, управленческого учета. Тем не менее финансовым службам (возглавляемым в то время нынешним генеральным директором н.п. Парфеновым) удалось наладить жесткий контроль расходов с учетом приоритетных потребностей. Постепенно началась работа по выводу непрофильных активов, таких как строительный цех, подсобный совхоз со стоимостью молока в несколько раз выше, чем в соседнем магазине.