Новый генеральный

В 2000 году генеральный директор В.Е Чугуевский объявил о своем преемнике – Николае Павловиче Парфенове. К тому времени Парфенов Н.П. работал на заводе более 20 лет – сначала на инженерных должностях, потом стал начальником конструкторского отдела, главным конструктором завода. В 1995 году неожиданно для себя был назначен заместителем генерального директора по финансам, экономике и управлению. В интервью Парфенов Н.П. неоднократно признавался, что не был готов к этой должности профессионально. Но за три-четыре года в процессе работы он достиг в этой новой для него сфере деятельности необходимого уровня уверенности для управления огромным коллективом. Для этого Николай Павлович использовал все предоставлявшиеся возможности для повышения квалификации, в том числе стал слушателем программы МВА «Финансы» Высшей школы финансового менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Таким образом, инженер, досконально знавший производство, стал профессиональным топ - менеджером с хорошим уровнем теоретической подготовки и значительным опытом практической работы. Для руководства заводом с учетом новых рыночных реалий и характера современных производственных задач кандидатура Парфенова Н.П.. подходила оптимальным образом.

В.С. Чугуевский умер в сентябре 2002 года. В декабре 2002 года в результате конкурса на замещение должности генеральным директором стал Парфенов Н.П.

На конкурсную комиссию будущий генеральный представил серьезную программу финансового оздоровления предприятия, содержавшую глубокий анализ текущего состояния дел, а также программу краткосрочных, оперативных и стратегических мероприятий.

В качестве первоочередных задач Парфенов Н. П. выделял:

- ликвидацию дефицита бюджета, увеличение объемов продаж;

- увеличение заработной платы;

- повышение финансовой устойчивости предприятия.

Основными шагами, направленными на решение поставленных кратко­срочных задач, должны были стать перевыполнение плановых заданий по поставке продукции, перевод части расчетов с покупателями на предоплату, жесткий контроль расходов, реализация избыточных активов, выведение на самоокупаемость объектов социальной сферы, оптимизация дебиторской и кредиторской задолженностей.

Оперативные мероприятия были ориентированы на поддержание платежеспособности предприятия и предполагали:

- реструктуризацию кредиторской задолженности в части платежей в бюджетные и внебюджетные фонды;

- частичное изменение структуры управления, направленное на адап­тацию к рыночным условиям;

- реструктуризацию имущества в основном за счет освобождения предприятия от избыточных фондов.

В программе определялись источники финансирования текущей деятельности предприятия на ближайший год. Для оплаты потребностей производства, выплат заработной платы, налоговых платежей и задолженности по налогам и штрафам за предыдущие годы, содержания социальной сферы (почти 1 млн. у. е. затрат в год), а также обновления производственных фондов прежде всего необходимо было увеличить продажи на 14% по сравнению с предыдущим годом.

Также планировалось:

- увеличить экспортные поставки электроинструмента;

-получить дополнительные заказы для металлургического производства;

- реализовать или сдать в аренду непрофильные и избыточные активы (неиспользуемое оборудование, некоторые объекты социальной сферы, административные здания).

Для оплаты части задолженности по налогам и штрафам требовался банковский кредит, а для обновления основных фондов предполагалось использовать лизинговые схемы.

Меры по улучшению системы управления предполагали совершенствование системы бюджетирования и документооборота, управленческого учета, методов управления себестоимостью с использованием для этих целей современных программных продуктов.

Ставилась задача выделения продуктовых групп для целенаправленного продвижения продукции на рынки. Также предполагалось выделить центры ответственности (по прибыли, затратам, выручке, инвестициям).

Подчеркивалась необходимость разработки программы интенсификации производства, повышения производительности труда, создания системы мотивации персонала.

Впрограмме была сформулирована главная стратегическая цель ИМ3: «достижение полноценного бизнес-успеха на основе достаточно высокой конкурентоспособности, модернизация ФГУП в рыночную структуру «Компания ИМ3», которая способна эффективно выполнять госзаказ и осуществлять устойчивое диверсифицированное развитие, включающее избирательное глобальное лидерство».

По каждому производственному направлению определены среднесрочные стратегические цели, в частности увеличение доли рынка:

- по гладкоствольным ружьям – с 32 до 33-34%;

- по нарезному и комбинированному оружию – с 5 до 9%;

- по электроинструменту – с 26 до 27%.

Также по всем производствам:

- расширение номенклатуры продукции за счет новых изделий;

- снижение издержек производства и реализации продуктов по сравнению с главными конкурентами;

- поддержание оптимального соотношения «цена – качество».

Для каждого продуктового направления были выявлены стратегически перспективные виды продукции.

Программа включала перечень необходимых организационных мероприятий, в том числе разработку основных документов (бизнес-планов, стратегии позиционирования, стратегии избирательного глобального лидерства), подготовку топ-менеджеров и создание центра стратегических инновационных разработок.

Большое внимание в программе уделялось определению ключевых компетенций ИМ3 как сложной нелинейной системы, состоящей из совокупностей уникальных конкурентоспособных технологий и бизнес-навыков компании, также навыков компании по саморазвитию на основе собственных технологий, бизнес-навыков по коммерциализации и системному наущению.