Схему рассматриваемого метода

1. Определите объем, направление и возможности обследования:

а) изучите затраты и имеющиеся ресурсы (включая деньги и оборудование);

б) определите ограничения, вызываемые наличием тех или иных ресурсов и установленным сроком;

в) рассмотрите все возможные подходы к проблеме и направления анализа;

г) определите, какой из них будет оптимальным;

д) завершите этот план;

е) заручитесь поддержкой других лиц для утверждения проекта.

2. Установите количественные объективные критерии для проверки потенциальных решений.

3 Разработайте наилучшие методы выполнения новых специфических задач.

4. Создайте оптимальную структуру, которая бы лучше всего соответствовала различным спецификациям и всему тому, что не поддается точному описанию.

5. Завершите разработку этой структуры.

6 Убедите других в ее ценности.

Механизм ассоциации. Каждый образ, исходящий из внешнего мира, автоматически ассоциируется в нашем сознании с более ранними восприятиями внешнего мира, благодаря чему вы различаете предметы и идеи: вы вспоминаете, что где-то их «видели» прежде.

О работе головного мозга мы сегодня знаем немногим больше того, что было известно древним грекам. Им было ясно, что люди «помнят» вещи потому, что мозг ассоциирует воспринимаемые им образы (при помощи различных органов чувств) с более ранними восприятиями внешнего мира. Отдельный случай может напомнить вам что-либо подобное или прямо противоположное, или же происшедшее примерно в то же самое время, что первый или второй случай И хотя это действительно ничтожные знания о работе головного мозга, вы их можете использовать для отыскания новых идей. Столкнувшись с проблемой, вы можете напрячь свою память и восстановить в сознании связь между деталями данной проблемы и проблемами однопланового порядка или же, наоборот, расслабить мозг и дать ему увязать эту проблему с тем, что первое придет на ум. Иногда кажется, что возникшая мысль абсолютно никакого отношения к решению мучающей вас проблемы не имеет, и позднее выясняется, что именно в ней заложен нужный вам ответ.

Когда у вас возникает трудная проблема в отношениях скем - либо из подчиненных, спросите сами себя: «Что в поведении этого человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше?» В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните свои как неправильные, так и правильные действия в аналогичных случаях в прошлом, и у вас появится здоровая основа для решения, как поступить в данном случае.

Выяснение мнения других. Часто изложение кому-либо трудной проблемы, с которой вы столкнулись, помогает кристаллизации ваших мыслей и приближает вас к решению этой проблемы. Поделитесь своими мыслями с кем-нибудь, кто хоть чуть-чуть разбирается в данном вопросе, и последний для вас самого станет яснее. Когда вы найдете нужные слова, чтобы просто изложить проблему, вам может прийти в голову и простое решение, которое ускользало от вас, когда ваш мозг был загроможден всякого рода техническими деталями.

Не составляет особого труда и поиск сочувствующего слушателя, так как он постоянно должен где-то быть - если вы боитесь надоесть друзьям или дома своими служебными разговорами, то учтите, что скучный человек — это человек, который гордится своими успехами, а не проблемами. Вашим друзьям будет льстить, чтоим позволено помочь вам «обмозговать» ваши дела. Незнакомые же люди могут также оказать вам услугу в данном отношении, даже не подозревая этого.

«Я никогда не оставляю своих проблем на работе, — говорит специалист по решению всяких производственных головоломок Джерри Бейкер, - и куда бы я ни шел, повсюду я их таскаю с собой, а решение нахожу в самых неожиданных местах. Напоминаю вам, что я не афиширую свои заботы, я просто прошу людей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил ни одного человека, который бы с радостью не поделился ими со мной».

Джерри любит рассказывать об одном буфетчике из ночного «вагона-закусочной». Как-то в три часа ночи Джерри забрел в такой вагон-закусочную и увидел одного-единственного буфетчика, бодро посвистывающего и надраивающего кофейник. А у Джерри в то время была проблема, как заставить человека, отвечающего за выдачу инструмента в ночное время, быть постоянно на рабочем месте (этот парень обычно спал непробудным сном или слонялся по заводу, и часто требовалось не менее десяти минут, чтобы найти его и получить нужный инструмент). Джерри мжовенно увязал свою проблему с отношением к работе буфетчика и спросил его: «Как вам удается поддерживать столь бодрое настроение, в то время, как здесь никого нет?»

«Это очень просто, — ответил буфетчик, - каждую ночь мой босс звонит мне раз или два по телефону. Как вам известно, у него 10 таких вагонов-закусочных, и он хочет быть в курсе, как идут дела в каждом из них. И еще не было случая, чтобы я ему сразу же не ответил. За это я каждую неделю получаю по 5 долларов премии. Тут уж не уснешь, если знаешь, что тебе эта спячка может обойтись в 5 долларов в неделю». Джерри заключил подобное соглашение со своим работником, отвечающим за выдачу инструмента, и результат не замедлил сказаться. Джерри говорит, что затрачиваемые им 5 долларов на премирование своего работника при условии, что ни один рабочий в течение недели не потеряет более одной минуты на получение одного инструмента, более чем оправдывает себя. Более того, человек» отвечающий за выдачу инструмента, теперь стал содержать свое помещение в чистоте, а инструмент и книгу выдачи инструментов -в идеальном порядке.

Метод использования неожиданных мыслей. Такой групповой технический прием для раскрытия случайных, непроизвольных идей, соответствующих решению ряда специфических проблем, теперь уже хорошо известен всем, занимающимся вопросами организации и управления. Руководитель группы излагает какую-либо определенную проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предположений. Руководитель немедленно записывает все высказывания по мере их поступления, не допуская никакого обсуждения их достоинств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она ни оказалась, после анализа может внести определенный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой Проблемы.

В течение нескольких лет описываемый метод несколько раз принимался и отвергался среди управленческих работников. Этот технический прием оказался весьма ценным в большом числе ситуаций и совершенно бесполезным в других. Как и в любой творческой деятельности, в споре об этом техническом приеме мнения разошлись. Строго прямолинейные мыслители, у которых один факт обязательно должен вытекать из другого логично и «разумно», смотрели на него с подозрением. А наиболее частыми защитниками этого технического приема оказались управляющие, работающие в рекламных агентствах, управлениях кадров, в исследовательских организациях и конструкторских бюро. Младшим управляющим, занятым в производстве, а также в отделах, непосредственно связанных с производством, не рекомендуется применять его до тех пор, пока все участники не поймут полностью как смысл, так и ограничения этого метода.

Вы можете и сами практиковать метод неожиданных мыслей и даже сделать из этого игру. Попробуйте в течение 5 минут предложить как можно больше решений какой-нибудь проблемы, не слишком заботясь об их практической целесообразности. Напрягите свою фантазию до предела. Бегло набросайте ответы, а позднее просмотрите их, и вы сможете в одном из них найти рациональное зерно. Для совершенствования этого технического приема вы сможете использовать практически потерянное для вас время - езду в такси, ожидание официанта в ресторане и т.д. Используйте эту практику в качестве развлечения, не ждите обязательно какой-то реальной выгоды от этого, и тем большее удовлетворение доставит вам неожиданная выгода.

Технический прием Гордона. Как разновидность метода использования неожиданных мыслей, этот технический прием также требует участия нескольких человек. Он был разработан Вильямом Дж-Гордоном - изобретателем, консультантом по вопросам управления и автором ряда книг. Суть этого приема заключается в следующем: руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержания самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель группы вмешивается в обсуждение только втом случае, если оно выходит за пределы данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабочее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи.

Метод Гордона так же, как и прием «мозгового штурма», применим главным образом к проблемам, решаемым на высшем управленческом уровне. Однако принцип, заключенный в методе Гордона, может оказаться полезным и в индивидуальных творческих усилиях. Вместо рассмотрения данной проблемы, как таковой, постарайтесь первоначально понять, какой принципиальный вопрос она затрагивает, и попробуйте решить этот вопрос иным методом. Например, если какой-то узел в машине работает неудовлетворительно, то вместо того, чтобы думать, как улучшить работу этого узла, постарайтесь осмыслить функцию узла и с других позиций подойти к их совершенствованию.

Другой способ индивидуального подхода к техническому приему Гордона - это начать с какого-либо слова, знака или символа, связанного с определенной проблемой, и пусть одна проблема подталкивает другую. И так до тех пор, пока не появится конструктивная идея. Это просто свободный, ничем не связанный полет мыслей. Сознательно или не сознательно, но этот способ широко применяется для придумывания лозунгов, провозглашаемых компанией, названий фабричных марок, пропагандистских брошюр и деятельности компании и т.п.

При повторном рассмотрении многие из ваших идей могут показаться бесполезными. Не отбрасывайте их. Просматривая их вновь через некоторое время, вы сможете натолкнуться на решение нужной вам проблемы. Один хорошо известный руководитель завел «складной мешок мыслей»: он отвел в своем рабочем столе большой ящик, в который складывая листочки из своей записной книжки с услышанными где-то идеями. Когда у него появляется хоть несколько минут свободного времени, он берет наугад горсть таких листочков и просматривает их. Часто он находит кое-что для решения неотложной проблемы. Часто этим способом он добавляет что-то новое к тому, что у него в голове, и создает удачную идею из «отбросов». Он говорит, что каталогизация этих идей сделает их бесполезными для него.

Если бы он мог идти прямо к нужной идее, он никогда бы не стал перелистывать многие ценные и давно позабытые фолианты.

Он всегда кладет на дно ящика просмотренные им листочки из записной книжки. А спустя несколько дней или месяцев он сможет отыскать здесь бесценные для себя мысли.