Розпорядництво.

Коли побудований соціальний організм, треба привести його в дію; це — завдання розпорядництва. Воно розподіляється між різними керівниками підприємства, на кожному з яких лежить тягар відповідальності за свою ділянку. Мета розпорядництва — дістати найбільшу користь від функціонерів, що працюють на його ділянці, в інтересах підприємства як цілого.

У всіх галузях — у промисловості, армії, державних установах тощо - розпорядництво великою ділянкою роботи потребує виняткових якостей. Я обмежуся лише нагаду­ванням деяких правил, що полегшують розпорядництво.

Начальник, на якого покладено розпорядництво, повинен:

1) знати досконало свій персонал;

2) позбутися нездібних;

3) добре знати умови, що зв'язують підприємство і службовців;

4) подавати хороший приклад;

5) проводити періодичне інспектування соціального організму, користуючись при цьому зведеними таблицями;

6) скликати відповідальних працівників на наради, на яких вироблялися б єдність напряму діяльності й узгодженість зусиль;

7) не давати дрібницям поглинати його увагу;

8) прагнути до того, щоб серед персоналу панували активність і відданість справі.

1. Поглиблене знайомство з персоналом. Яке б не було його ієрархічне становище, керівник має розпоряджатися безпосередньо лише дуже невеликою кількістю підлеглих, здебільшого менше шести. Тільки найнижчий керівник (майстер або подібний до нього за посадою) іноді розпоряджається 20 - 30 особами, коли робота їхня проста.

Тому керівникові навіть великого підприємства неважко вивчити своїх прямих підлеглих і знати, чого він може чекати від них, який ступінь довіри може до них виявля­ти. Це вивчення потребує певного часу. Воно тим важче, чим вищий ранг підлеглих, чим різнорідніші їхні функції і рідше стикаються вони зі своїм начальником, як це буває нерідко на вершині особливо великих підприємств. Подібне вивчення неможливе за плинності персоналу.

2. Усунення нездібних. Щоб утримати єдність і правильність функціонування, керівник повинен усунути або запропонувати усунення будь-якого функціонера, котрий з певних причин став нездатним виконувати покладені на нього завдання. Це — обов'язок керівника, хоч справа завжди складна, часто гнітюча. Такий обов'язок звернений до вищих моральних якостей начальника і, зокрема, до його громадянської мужності, яку нерідко виявити важче, ніж військову хоробрість.

3. Поглиблене ознайомлення з умовами, що зв'язують підприємство і функціонерів. Підприємство і його функціонери зв'язані умовами. Керівник повинен стежити за виконанням цих умов. Це змушує його до подвійної ролі: захищати інтереси підприємства перед функціонерами, з одного боку, та інтереси функціонерів перед власником — з другого. Щоб виконати таке подвійне завдання, він повинен досконало знати умови, мати глибоке відчуття обов'язку, справедливості, такту й енергії.

4. Добрий особистий приклад. Приклади точності, відданості й активності, подані начальником, завжди виявляються для підлеглих могутнішим стимулом, ніж страх по­карання. Вони дають моральну підставу застосовувати до злісних неслухів тим більше покарання.

Поганий приклад так само заразливий і, якщо він іде зверху, то має негативні наслідки для роботи в цілому.

5. Періодичний огляд соціального організму підприємства. Цей огляд полягає у розгляді частини за частиною усіх органів соціального організму. Це загальний огляд складових частин адміністративного механізму. Складання річної програми і розгляд пропозицій до нагород та просування по службі стає приводом періодично проводити такий огляд.

6. Наради і доповіді. На нараді важливих і безпосередніх своїх співробітників керівник може викласти програму, скористатися думками кожного, прийняти рішення, перевірити, чи правильно зрозуміли його розпорядження і наскільки зрозуміла кожному участь, яку він має взяти у їх виконанні. Все це в десять разів швидше, ніж коли треба було б досягнути тих самих результатів, але без скликання наради. Вона є для начальника також засобом, за допомогою якого він може ближче взнати своїх підлеглих.

7. Не давати дрібницям поглинати всю свою увагу. Великий недолік для начальника — присвячувати багато часу таким дрібницям, які не менш успішно можуть виконати підлеглі функціонери, тимчасом як він сам не встигає розв'язати більш важливі проблеми.

Начальник повинен знати все, але він не може все бачити і все робити сам. Тому він має перекласти на своїх підлеглих і на свій штаб всю ту роботу, в якій не обов'яз­кова його особиста участь. У нього не буде ніколи надлишку часу і сил для питань, які потребують постійного й особистого втручання.

4.4. Узгодження.

Узгодження має своєю метою кожному елементу соціального організму надати можливість виконати свою часткову роль у згоді з іншими елементами.

Один з кращих засобів підтримувати особовий склад - завжди в дійовому стані і полегшити йому виконання його обов'язків полягає в скликанні «нарад начальників служб». У результаті такої наради кожен відділ знає точно, що він має виконувати в цілому, узгоджено з іншими відділами, і завдяки цьому між ними зникають колишні непроглядні перегородки.

Контроль. Мета контролю полягає в перевірці, чи все виконується відповідно до прийнятої програми, відданих наказів і встановлених принципів. Він має відмічати хибні погляди на справу і помилки з тим, щоб можна було їх виправити й уникнути повторення надалі.

Контроль застосовується до всього: до предметів, осіб і дій, а також практикується в усіх галузях.

З погляду адміністративного контроль повинен засвідчити, що програма існує, виконується і тримається «в ажурі», що соціальний організм в хорошому стані, що розпорядництво здійснюється згідно з прийнятими принципами, що адміністративне обладнання виконано і правильно функціонує. Він проникає в аналогічні деталі і в усіх інших функціях — технічних, комерційних, фінансових, рахункових і страхових. Ці операції контролю входять у коло обов'язків начальника та його співробітників на невеликому підприємстві; на великому — вони частково передаються спеціальним функціонерам — інспекторам, контролерам.

Основні умови, яким має відповідати контролер, такі: компетентність, почуття обов'язку, незалежне становище щодо контрольованого, розсудливість і такт. Він має утримуватися від втручання в управління і виконання справ.

Щоб контроль був дійовим, він повинен відбуватися вчасно і мати практичні наслідки. І навпаки, якщо свідомо нехтують практичними висновками, що випливають з нього, то такий контроль буде просто даремним.

Такими є основні правила адміністративної доктрини. Вони прийнятні всюди. Жодного голосу не лунало проти такого розуміння адміністрування підприємств. Тим часом дуже рідкісні ті великі приватні підприємства, в яких адміністрування відповідало б цій доктрині, а ще рідкісніші, однак, державні установи. Чому?

По-перше, тому, що взагалі важко управляти великими підприємствами і що не досить мати загальні відомості, необхідні для адміністратора, щоб бути в змозі передбачати, організовувати, розпоряджатися, узгоджувати та контролювати.

Друга причина, можливо, ще важливіша, полягає в тому, що не встановлено, чим мають бути організація і функціонування «управління» на великому підприємстві, адже час і досвід надали «основі» соціального організму всіх підприємств освячену форму, іменовану пірамідальною, яка однаково застосовується як у державних установах, так і на приватних підприємствах, і завдяки цьому устрою вища влада спроможна впливати на нижчу у виконанні покладених на неї завдань.

Розвиток сучасних великих підприємств додав до ієрархічної піраміди один чи кілька щаблів, яким ще не вдалося скористатися уроками, що повільно випливають з досвіду на основі певних фактів. Керівники промисловості, воєначальники, міністри, правителі держав перебувають у пошуках загальних правил, які могли б регламентувати їхню діяльність, але оскільки вони поки що ще не встановлені, то діють за власним натхненням, що не завжди сприяє успішній діяльності їхніх підприємств. Щодо цього, то видовище, яке становить собою управління великими підприємствами — як приватними, так і державними, — вкрай повчальне.

Недоліки в організації та функціонуванні управління на великих підприємствах можна звести до двох основних причин:

1) до величини самих підприємств;

2) до адміністративної неосвіченості керівників.

Труднощі, що випливають з величини підприємства, викликають з боку великих підприємств нову тенденцію розвиватися більше по горизонталі, шляхом створення союзів і філіалів, ніж по вертикалі. У великих націй існує навіть тенденція розвитку швидше до федерування, ніж до централізації. Безумовно, все це треба враховувати під час побудови великих підприємств.

Щоб перемогти адміністративну неграмотність, треба вдаватися до всіх засобів освіти. Інший спосіб, дієвість якого я перевірив, полягає у впровадженні на підприємстві ефективних знарядь адміністративної техніки.