Метод OCAI

Инструмент оценки корпоративной культуры

OCAI разработан К. Камероном и Р. Куинном. предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры при использовании инструмента OCAI:
1. Работа с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа “теперь”), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа “предпочтительно”).

Анкета по оценке организационной культуры.
Важнейшие установки: А- Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего. B Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы пожертвовать собой и идти на риск. C Организация ориентирована на результат. главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели. D Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.

II. Общий стиль лидерства в организации A Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. B Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску. C Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.
III. Управление наемными работниками A Cтиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений B Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности C Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений D Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
IV. Связующая сущность организации A Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность в организации находится на высоком уровне
B Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах C Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа D Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
V. Стратегические цели A Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие B Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей C Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке D Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
VI. Критерии успеха A Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
B Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор C Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке D Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке “теперь” суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D. Для построения профиля следует:
- нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название “организационный профиль”,
- соединить отмеченные в каждом квандранте формы точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольник. В результате получаем 7 диаграмм - “организационных профилей”. На них тем же методом наносим оценки из колонки “предпочтительно”, только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации).
Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура.

Клановая культура: Очень дружественное место работы, где у людей масса общего.
Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура: Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура: Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Рыночная культура: Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.

3. Интерпретация профилей культуры

шесть стандартных разрезов в организации:
- по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры;
- по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;
- по силе доминирующего типа культуры;
- по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации;
- по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров;
- по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI.

Тип. Квандранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчеркиваться в организации. Различия. Анализ площадей наибольшего “различия профилей организации” для предпочтительной будущей и нынешней культуры дает возможность наметить своего рода карту путей изменения. Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации. Согласованность. Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры организации. То есть в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры.

Основными преимущества инструмента OCAI являются:
- Практическая ориентация - он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации.
- Своевременность - процесс диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное по продолжительности время;
- Широта вовлечения - можно привлечь любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна. Но особенно важно вовлечение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями.
- Количественная и качественная оценка - процесс полагается на количественную оценку, так же как и на качественную.
- Доступность менеджменту – диагностика может быть проведена собственной командой.