Інвестиційні стратегії.

Інвестиційні стратегії – це стратегії формування інвестиційного портфеля. З цих позицій можна виділяти стратегії, направлені на розвиток діяльності компанії, її зростання, і стратегії, направлені на скорочення цієї діяльності.

Виділяють три різновиди інвестиційної активності фірми: стратегія поведінки на ринку цінних паперів, стратегії розширення виробництва і стратегії диверсификації.

Стратегія поведінки на ринку цінних паперів. Суть даної стратегії зводиться до розробки правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів, що направляються як в інвестиції, так і для вирішення поточних фінансових завдань. В рамках цієї стратегії розробляються правила і прийоми моніторингу цих ринків, постійного спостереження за змінами кон'юнктури і вибору домінуючих форм і умов отримання кредитів, моментів придбання або продажу цінних паперів, що найбільше відповідають стратегічним цілям фірми, вибору найнадійніших емітентів цінних паперів.

Стратегії розширення виробництва. Дані стратегії можна класифікувати залежно від стану або зміни одного чи декількох з чотирьох елементів: продукту, ринку, конкурентної позиції, технології.

До стратегій концентрованого (інтенсивного) зростання можна віднести стратегії, пов'язані із зміною продукту або ринку і які не зачіпають інші елементи. Дана стратегія актуальна, коли фірма ще не вичерпала повністю можливості, пов'язані з її товарами на існуючих ринках, і може зміцнити свої позиції. Поряд з цим компанія розглядає можливості виходу на нові ринки. При цьому вона намагається поліпшити якість свого товару або розпочати виробляти новий, не змінюючи галузі.

В рамках стратегій концентрованого зростання можна виділити стратегію розвитку ринків, стратегію розвитку продукту і стратегію інтегрованого росту.

Різновидами стратегій проникнення на ринок є стратегія горизонтальної інтеграції, вертикальна інтеграція „назад” і вертикальна інтеграція „вперед”.

Стратегії проникнення на ринок мають на меті зростання обсягів продажу шляхом впровадження наявних товарів на нові ринки. В якості нових ринків тут розглядаються як нові територіальні ринки, так і нові сегменти на тому ж регіональному ринку (наприклад, пропозиція товарів промислового призначення ринку споживачів). Стратегії просування на ринок базуються в основному на системі збуту і ноу-хау в області маркетингу.

В рамках стратегії розвитку ринків фірми намагаються збільшити обсяг продаж наявних товарів на існуючих ринках, що зрештою буде сприяти розвитку виробництва. Цього можна досягнути різними способами: розвиваючи первинний попит, збільшуючи свою частку ринку, встановлюючи контроль над конкурентами і їх часткою ринку, раціоналізувавши ринок тощо. Цей вид стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль.

Стратегія розвитку продукту направлена на зростання обсягу продаж за рахунок розробки вдосконалених або нових товарів, які реалізовуватимуться на вже освоєному фірмою ринку. Дана стратегія може передбачати зміну характеристик товару, розширення товарного асортименту, оновлення продуктової лінії, поліпшення якості продукції тощо.

Стратегії інтегрованого зростання виправдані тоді, коли фірма може розвивати виробництво і підвищувати рентабельність, контролюючи стратегічно важливі для неї ланки в ланцюзі виробництва і продажу товарів.

Дані стратегії пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Фірма може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому і в тому, і в іншому випадку відбувається зміна положення компанії усередині галузі. Орієнтація на інтеграційні стратегії має сенс тільки в тому випадку, якщо їх реалізація приводить до посилення конкурентних позицій організації.

Вертикальна інтеграція “назад” використовується для того, щоб стабілізувати або захистити стратегічно важливе джерело постачання. Вона направлена на зростання фірми і забезпечення розвитку виробництва за рахунок придбання постачальників або посилення контролю над системою поставок (наприклад, створюючи дочірні структури, що здійснюють постачання). У разі реалізації цієї стратегії компанія знижує ступінь своєї стратегічної залежності від постачальників.

Вертикальна інтеграція “вперед” проявляється у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над каналами розподілу продукції. Дана стратегія вигідна в тому випадку, якщо незалежність каналів може привести до нагромадження товарних запасів, недовантаження виробничих потужностей, що обумовлює зрештою нестабільність виробництва і неможливість його розвитку.

Стратегія горизонтальної інтеграції має на меті посилення позиції фірми за рахунок поглинання або посилення контролю над конкурентами. Окрім цього, стратегія горизонтальної інтеграції може передбачати співпрацю фірм-конкурентів на тимчасовій або постійній основі у випадку, якщо така співпраця приносить їм відчутну вигоду.

Стратегії диверсифікації. Дані стратегії пов'язані перш за все із станом або змінами продукту, ринку, галузі, конкурентної позиції, технології. Питання про початок диверсифікації залежить частково від можливості зростання компанії в її справжній галузі, а частково - від її конкурентних позицій. Стратегії розвитку через диверсифікацію виправдані тоді, коли:

- існуючий вид діяльності фірми представляє мало можливостей для зростання або забезпечення рентабельності:

- позиції конкурентів дуже сильні або базовий ринок знаходиться у стадії занепаду;

- новий бізнес може забезпечити досягнення ефекту синергії;

- фірма володіє достатніми фінансовими ресурсами для інвестування у різні сфери бізнесу.

Перш за все, компанія повинна оцінити, чи здатне те або інше рішення з диверсифікації підвищити прибутковість акцій. При цьому можна використовувати наступні критерії.

1. Критерій привабливості. Галузь, вибрана для диверсифікації, повинна бути достатньо привабливою з погляду отримання хорошого прибутку із вкладених засобів. Привабливість визначається наявністю сприятливих умов для конкуренції і ринкового середовища, що сприяють забезпеченню довгострокової рентабельності.

2. Критерій “витрати входу”. Витрати при входженні в нову галузь не повинні бути дуже високі, щоб не погіршити перспективи отримання прибутку. Чим привабливіша галузь, тим дорожче коштує проникнення в неї. Вхідні бар'єри для нових компаній завжди високі, інакше потік “новачків” звів би до нуля можливість отримання прибутку іншими компаніями. Тому купівля компанії, що вже працює в даній сфері, - операція досить дорога. Велика платня за проникнення в нову галузь знижує можливість збільшення прибутковості акцій.

3. Критерій додаткових вигод. Компанія, що здійснює диверсифікацію, повинна докласти певні зусилля для створення конкурентної переваги в новій сфері діяльності або новий вид діяльності повинен забезпечити певний потенціал для підтримки конкурентної переваги в поточних справах компанії. Створення конкурентної переваги там, де її раніше не існувало, приводить до появи можливості отримання додаткового прибутку і збільшення прибутковості акцій.

Якщо діяльність фірми з диверсифікації задовольняє три вищеназвані критерії, то у неї великий потенціал для створення додаткової прибутковості акцій. При відповідності тільки одному або двом критеріям проведення диверсифікації викликає значні побоювання.

Відомі три основні типи диверсифікації.

Стратегія концентричної диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нової продукції, яка відповідає існуючим можливостям фірми, навіть, якщо вона орієнтована на інші групи споживачів. В цьому випадку існуюче виробництво залишається основним в діяльності компанії, а нове виникає, виходячи з її можливостей (технологічних, маркетингових тощо). Мета в даному випадку полягає у тому, щоб добитися ефекту синергії і розширити потенційний ринок фірми.

Стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок випуску нової продукції, призначеної для споживачів компанії, навіть якщо ця продукція технологічно не пов'язана з виробничими потужностями, що є у розпорядженні фірми. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво такої технологічно не пов'язаної з її основним виробництвом продукції, яка б використовувала вже наявні можливості фірми, наприклад, в області просування товару на ринок. Важливою умовою реалізації даної стратегії є оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нової продукції.

Стратегія конгломератної диверсифікації передбачає освоєння видів діяльності, не пов'язаних з її традиційним профілем ні в технологічному, ні в комерційному плані. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій, оскільки виводить фірму у нові для неї області. При реалізації конгломератної диверсифікації мета фірми полягає в оновленні свого портфеля.

На противагу стратегіям інвестиційної активності виділяють також стратегії цілеспрямованого скорочення.

Стратегія згортання передбачає продаж господарського підрозділу або виділення його в самостійну структурну одиницю. Від даного підрозділу материнська компанія або відмовляється взагалі, або зберігає лише частковий контроль (частково володіє цим підрозділом). Нерідко ця стратегія реалізується тоді, коли потрібно одержати кошти для розвитку більш перспективних або початку нових, більш відповідних цілям фірми видів діяльності.

Стратегія скорочення витрат достатньо близька до стратегії згортання. Проте дана стратегія орієнтована в основному на скорочення порівняно невеликих джерел витрат, пов'язаних з діяльністю фірми, а не самих видів діяльності. Річ може йти, наприклад, про припинення випуску неприбуткових товарів, скорочення персоналу тощо.

Стратегія збору (зняття) врожаю передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимізації доходів в короткостроковій перспективі. Застосовується стосовно до безперспективного бізнесу, який не може бути вигідно проданий. Дана стратегія передбачає в період скорочення конкретного виду діяльності до нульового рівня отримання максимально можливого доходу.

Стратегія ліквідації є граничним випадком стратегії цілеспрямованого скорочення. В даному випадку фірма протягом короткого періоду часу ліквідовує (закриває) окремі господарські підрозділи, оскільки потребує перегрупування сил для забезпечення зростання ефективності своєї діяльності або фірма відмовляється від деяких напрямків своєї діяльності.

Стратегії ресурсозабезпечення.

Стратегії ресурсозабезпечення є набором принципових положень, що дозволяють компанії ефективно розподіляти ресурси і вибирати вигідних постачальників. Також в цій стратегії повинна бути оцінена стратегічна незалежність фірми від конкурентної сили постачальників.