Тема 3. Стратегічний контекст діяльності підприємства.

1. Фірма як суб'єкт ринку

2. Конкурентоспроможність як основа стратегічного аспекту діяльності підприємства.

3. Конкурентні переваги

4. Концепція стратегічних груп.

1. Фірма як суб'єкт ринку

У менеджменті широко використовується таке поняття, як «підприємницька структура», під якою розуміється склад суб'єктів ринкових відносин, до числа яких належать тільки ті організаційно-господарські одиниці, метою діяльності яких є одержання прибутку (підприємницького доходу) як кінцевого результату діяльності.

Виходячи з мети діяльності суб'єкта ринкових відносин, виділяють чотири категорії, економічних суб'єктів: фірми, банки, страхові і трастові компанії, інвестиційні структури. Фірми відносять до основних суб'єктів підприємницької діяльності, а банки, страхові і трастові інвестиційні компанії - до структур, що обслуговують сферу підприємницької діяльності.

Надалі нас у першу чергу буде цікавити такий суб'єкт ринку, як фірма, що являє собою складне економічне утворення, особливий інститут сучасної економічної системи.

Під фірмою, як правило, розуміється первинна організаційно-господарська одиниця бізнесу, що здійснює підприємницьку діяльність, пов'язану з виробництвом і просуван­ням товарів до споживача або наданням послуг. До основних характеристик фірми відносять:

- юридичну самостійність: фірма є юридичною особою, зареєстрованою у відповідних державних органах;

- виробничу самостійність: фірма самостійно вирішує що, де і яким чином робити і продавати;

- фінансову самостійність: фірма самостійно розподіляє одержуваний доход;

- організаційну самостійність: фірма самостійно обирає тип внутрішньої організації.

Отже, фірма - це відособлений агент ринку, що має виробничу і фінансову свободи і зареєстрований як юридична особа, яка має банківський рахунок та інші нормативне закріплені атрибути. Фірма звичайно має фірмовий знак і фірмову назву. Остання найчастіше містить ім'я і/ або прізвище одного чи декількох власників фірми, під яким вона значиться в державному реєстрі країни. Назва фірми може відбивати характер діяльності, але не відбиває її організаційно-правовий статус. У деяких країнах поширено конкретні найменування фірм (у США - корпорації, в Англії - компанії, у європейських країнах - товариства).

У загальному випадку фірма як організаційно-господарська одиниця складається з одного чи декількох підприємств, що спеціалізуються на конкретних видах діяльності, і функціональних підрозділів, що здійснюють управлінську діяльність. Використовуючи положення Закону України «Про підприємства в Україні», наведемо таке визначення поняття «підприємство».

Підприємство - самостійний статутний суб'єкт, що господарює, володіє правами юридичної особи і здійснює виробничу, науково-дослідну і комерційну діяльність з метою одержання прибутку (доходу). Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий та інший рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням, а промислове підприємство - також товарний знак. Підприємство не має у своєму складі інших юридичних осіб.

Слід зазначити, що в законодавстві багатьох країн підприємство - складовий елемент фірми - не розглядається як самостійний суб'єкт права, за ним не визнається характер господарського утворення, що володіє відособленим майном, власним балансом і користується правами юридичної особи.

Але для позначення і фірми, і підприємства в менеджменті найчастіше застосовується термін «організація». Організація становить основу світу менеджерів, вона є причиною, що обумовлює існування менеджменту. У даному випадку мова йде про організацію як про соціальний інститут, а не як про певний процес чи функцію. Термін «організація» насамперед використовується для уявлення про таку юридичну особу, як виробничо-комерційна організація (ділове підприємство). «Організація — група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або цілей».

Якщо звернутися до визначень терміна «організація», пропонованих різними авторами, то можна переконатися, що трактування відрізняються подробицями, але загаль­ною залишається думка, що організовувати - це групувати людей для досягнення якоїсь мети, координувати і регулювати їхні дії в дусі доцільної єдності. Мета - один з найважливіших системотвірних факторів. Виходячи із системного підходу до змісту терміна «організація», будемо вважати, що організація це відкрита соціотехнічна система. У контексті системного уявлення наведемо визначення трьох вищеозначених термінів: фірма, підприємство, організація.

Визначення понять «фірма», «підприємство», «організація»:

Фірма - будь-яка організаційно-господарська одиниця, що здійснює підприємницьку діяльність в галузі промисловості, торгівлі, будівництва, транспорту, що переслідує комерційні цілі і користується правами юридичної особи.

Підприємство - виробничо-господарська одиниця, що являс собою сукупність матеріальних і людських ресурсів, певним чином організована для досягнення коикретио поставлених цілей

Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення.

Надалі використовуватимуться всі три поняття (фірма, підприємство, організація) як синоніми, у кожному випадку виходячи з того, яке з них найбільш прийнятне при викладенні відповідного матеріалу.

2. Конкурентоспроможність як основа стратегічного аспекту діяльності підприємства.

Усі комерційні організації діють у конкретному ринковому средовищі. У всіх організацій одна головна мета — одержання прибутку. Одним учасникам ринку досягнення зазначеної мети тією чи іншою мірою вдається, а іншим — ні. Такі реалії будь-якого ринку.

Здатність організації домагатися своїх цілей в умовах рин­ку, на якому з аналогічними цілями діють інші організації, харак­теризується поняттям " конкурентоспроможність".

За вже сформованою традицією розкриття конкурентоспро­можності організації починають з аналізу конкуренції в бізнесі.

Класичними роботами з аналізу конкуренції в бізнесі вважа­ються роботи професора Гарвардської школи бізнесу Майкла Портеру. Він стверджує, що суть конкуренції в будь-якій сфері економіки характеризується взаємодією 5 основних сил, що бу­дуть подані і докладно розглянуті нижче. Тут же ми обмежимося пише коротким описом цієї схеми, даним самим М. Портером " Значення кожної з п'яти сил міняється від бізнесу до бізне­су й у кінцевому рахунку визначає його прибутковість. У тих випадках, коли дії цих сил складаються сприятливо... численні кон­куренти можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У бизнесах, де одна чи кілька сил діють несприятливо... далеко не усім фірмам вдається довго зберігати високі прибутки.

П'ять сил конкуренції визначають прибутковість бізнесу то­му, що вони впливають на ціни, які можуть диктувати фірми, на витрати, що їм приходиться нести, і на розміри капіталовкла­день, необхідні для того, щоб конкурувати в цій галузі".

Загальний потенціал прибутковості бізнесу знижується через погрозу появи нових конкурентів і продуктів-замінників. Сильні постачальники і покупці, що вміють торгуватися, відстоюючи свої власні інтереси, також знижують прибуток конкретної організації.

Посилення конкуренції між учасниками даного бізнесу зни­жує загальний рівень прибутковості, тому що для збереження своєї конкурентоспроможності кожна організація-конкурент по­винна здійснити відповідні додаткові витрати (додаткові витрати на якість торгівлі і післяпродажного сервісу, витрати на рекламу і т.д.).

Конкретні значення кожної з п'яти сил — у даній галузі й у даний конкретний час — визначаються конкретною ситуаційною структурою бізнесу, тобто тим ситуаційним сполученням ключо­вих економічних, технологічних й інших факторів, що характери­зують кон'юнктуру в даному бізнесі.

У ринкових умовах можуть зростати лише конкурентоспроможні підприємства. Результати аналізу економічного стану національної економіки не дають повного уявлення про конкурентоспроможність окремих підприємств; їх недостатньо для визначення її рівня та формування базової стратегії забезпечення конкурентоспроможності. Базова стратегія конкурентоспроможності є необхідною для ефективного використання можливостей і сильних сторін діяльності підприємства з урахуванням його позиції в галузі.

Відповідно до класифікації підприємств визначають базові стратегії забезпечення їх конкурентоспроможності. У таблиці 1 наведено можливі базові стратегії конкурентоспроможності підприємств, які становлять інтерес в умовах розбудови ринкових відносин.

Таблиця 1

Базові стратегії конкурентоспроможності підприємств

Продовження таблиці 1

Різним групам підприємств властиві різні види конкурентних стратегій. Ці стратегії, у свою чергу, мають певні можливості реалізації. Так, для великих технологічно орієнтованих компаній довгострокове підвищення конкурентоспроможності пов'язане насамперед зі зміною виробничого апарату. Для підприємств з високим науково-виробничим потенціалом стратегічні рішення передбачають розробку нового виду продукції та її виведення на ринок. Для фірм, які спрямовують свою діяльність на задоволення першочергових потреб населення, найважливішим є раціональна поведінка на ринку свого продукту.

Існує кілька підходів до формування стратегії підприємства. Різні автори по-різному підходять до питання виокремлення етапів, ступеня деталізації процесу.

Наприклад, У. Кінг вважає, що стратегія підприємства має три стадії: на першій підприємство прагне досягти поставленої мети за допомогою наявних продуктів і ринків, намагаючись зберегти існуючу репутацію; на другій - підприємство приділяє більше уваги новим ринкам, намагаючись скласти більш вигідне уявлення про себе; на третій - підприємство розробляє нові продукти для існуючих ринків, намагаючись значно поліпшити свою репутацію.

Ф. Котлер визначає таку послідовність етапів розробки стратегії, яка спирається на програмну заяву фірми, викладення допоміжних цілей і завдань, " здоровий" господарський портфель (набір напрямків діяльності) і стратегії зростання:

- програма фірми;

- завдання і цілі фірми;

- плани розвитку господарського портфеля;

- стратегія зростання фірми.

І. Ансофф вирізняє такі шляхи розробки стратегії підприємства: аналіз перспектив підприємства; аналіз позицій у конкурентній боротьбі; вибір стратегії.

Проте розглянуті підходи до розробки стратегії підприємства для сучасного етапу розвитку ринкових відносин є неповними. Доцільно використовувати етапи формування стратегії підприємства, наведені в табл. 2.

Таблиця 2

Основні етапи формування стратегії конкурентоспроможності підприємства

3. Конкурентні переваги

Конкретну ринкову позицію організації визначають її кон­курентні переваги. За М. Портері, конкурентні переваги поділя­ються на два основних види: диференціація продуктів-товарів і більш низькі витрати на створення і реалізацію товарів. Низькі витрати відтворюють здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з витратами меншими, ніж у кон­курентів.

Диференціація — це здатність забезпечити покупця унікаль­ною і більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей чи післяпродажного обслуговування.

Будь-яке нововведення, що дає організації реальне збільшення її успіху на ринку, — це конкурентна перевага.

Організації домагаються конкурентної переваги, знаходячи нові способи конкуренції у своїй галузі і виходячи з ними на ри­нок, що можна назвати одним словом — " нововведення".

Нововведення в широкому значенні включає і поліпшення технології, і удосконалювання способів і методів ведення справ. Нововведення може виражатися в зміні товару чи виробничого процесу, нових підходах до маркетингу, нових шляхах поширен­ий товару, нових концепціях сфери конкуренції і т.д.

До найбільш типових джерел одержання конкурентних пе­реваг відносяться:

• нові технології;

• зміни структури і вартості окремих елементів у технологічному ланцюжку виробництва і реалізації товару;

• нові запити споживачів;

• поява нового сегмента ринку;

• зміни " правил гри" на ринку.

Особливе джерело — інформація про свій бізнес голос професійні навички, що дозволяють добувати й обробляти подібну інформацію так, що кінцевим продуктом обробки виявляється реальна конкурентна перевага.

Конкурентні переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не так стійкі, як переваги на основі диференціації. Наприклад, дешева робоча сила відноситься до переваги низького рангу.

Конкурентні переваги більш високого рівня чи порядку, такі, як патентована технологія, диференціація на основі унікаль­них товарів чи послуг, репутація організації, заснована на поси­леній маркетинговій діяльності, тісні зв'язки з клієнтами, можна у гримувати більш тривалий час.

Як правило, досягнення переваг високого порядку стає можливим за умови довгострокових й інтенсивних капіталовкла­день у виробничі потужності, у спеціалізоване навчання персона­лу, у проведення НІОКР, а також інвестицій у маркетинг.

Найважливіша причина збереження конкурентної переваги комерційної організації — постійна модернізація виробництва і/чи інших ключових видів її діяльності.

Для збереження конкурентоспроможності організація повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою ж швидкістю, з якою її конкуренти можуть копіювати вже наявні.

Отже, для того, щоб зберігати і розвивати свій бізнес-успіх за допомогою стійкого утримання конкурентної переваги, організація у своїй власній діяльності повинна постійно проводити адекватні стратегічні й оперативні зміни.

4. Концепція стратегічних груп.

Процес дослідження конкурентної ситуації за умови, що на ринку діє багато організацій-конкурентів, є трудомістким і складним. Доволі часто виникає потреба у звуженні кола конкурентів, яких доцільно вивчати. Одним з останніх досягнень у технології дослідження конкурентної боротьби між прямими конкурентами є запропонована визнаним теоретиком конкурентного аналізу М. Портером модель стратегічних груп (СГ).

Стратегічна група - організації-суперники, які характеризуються близькими позиціями на ринку і подібними можливостями, їх об'єднує спільність ознак: порівняльний асортимент продукції, орієнтація на певний тип споживачів, реалізація товарів в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потреби споживачів певним набором властивостей продукту, використання подібних маркетингових заходів тощо.

Галузь може складатись з однієї СГ, коли всі продавці дотримуються на ринку ідентичної політики, і з багатьох СГ, коли використовують особливі ринкові прийоми. Основою для визначення СГ є побудова спеціальних карт, на яких розміщують галузеві СГ відповідно до їхньої ринкової позиції на двовимірній площині з використанням стратегічних змінних, які відкладають на відповідній осі:

Група А

Повний асортимент, вертикальна інтеграція, незначні виробничі витрати, недостатній рівень сервісу, посередня якість;

Група Б

Посередній товарний асортимент, монтаж, середній рівень цін, високий рівень сервісу, низька ціна;

Група В

Вузький товарний асортимент, монтаж, висока ціна, новітні технології висока якість;

Група Г

Вузький асортимент, високоавтоматизоване виробництво, низька ціна, низький рівень сервісу.

Для побудови карти СГ і прийняття рішення про належність до однієї з них вибирають характеристики організацій галузі (ціну, якість, асортимент, рівень сервісу тощо), якими вони відрізняються; позначають організації на двовимірній карті, використовуючи дві з цих характеристик; об'єднують організації, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну СГ.

Навколо кожної СГ описують коло, яке за діаметром пропорційне частці цієї групи в загальній величині продажу галузі. За картами СГ визначають склад СГ, а також склад організацій в групі та їхні позиції. Найсильніша конкуренція відбувається між організаціями, які належать до однієї групи. Збільшення кількості СГ в галузі, особливо розміщених близько одна до одної, також сприяє зростанню конкуренції між ними. У межах виділених СГ інтенсивність конкуренції може бути різною, залежно від кількості конкурентів, однорідності вироблених товарів, наявності вхідних і вихідних бар'єрів, зрілості й насиченості ринків тощо.

Аналіз СГ допомагає, перш за все, глибше зрозуміти сутність конкурентної боротьби. Часто конкурентні сили сприятливо впливають на одні СГ і завдають шкоди іншим. Організації СГ, які відчувають на собі негативний вплив, намагаються переміститись у групу, яка займає вигіднішу позицію. Результативність такого переміщення залежить від того, високими чи низькими є бар'єри входження в обрану СГ. Спроби конкурентів увійти в нову групу завжди зумовлюють високу інтенсивність конкуренції. Під час аналізу СГ також визначають, чи впливає різниця в потенційній прибутковості деяких СГ на сильну (слабку) ринкову позицію кожної з них. Різна прибутковість може бути зумовлена неоднаковим рівнем впливу постачальників чи споживачів. Чим ближче СГ на карті, тим сильніша конкурентна боротьба між організаціями, що входять до них. І хоч організації однієї і тієї ж СГ є найближчими конкурентами, не менш близькі конкуренти розміщені в сусідніх групах. Варто зауважити, що організації різних СГ, які значно віддалені одна від одної, можуть взагалі не конкурувати.

Отже, правильно оцінити загальну ситуацію в галузі та конкуренцію в ній можна, відповівши на нижче подані запитання.

1. Які основні економічні показники характеризують галузь? Галузь охоплює групу організацій, продукція яких має настільки подібні ознаки, що боротьба ведеться за одних і тих же покупців. До основних характеристик галузі належать: розміри ринку; масштаби конкуренції (конкуренція в місцевому, регіональному, національному чи світовому масштабах); темпи зростання ринку та стадія ЖЦП, на якій він перебуває; кількість конкурентів і їхні відносні можливості; кількість покупців і їхні фінансові можливості; вид інтеграції; напрями і темпи технологічних змін у виробництві та створенні нових продуктів; можливість увійти в галузь і вийти з неї; рівень диференціації продуктів (послуг) конкурентів; можливість організації одержувати економію від масштабів виробництва, транспортування, маркетингу, проведення рекламних заходів; рівень завантаження виробничих потужностей; зменшення середньої ціни виробу зі зростанням випуску продукції тощо. Економічні характеристики галузі накладають 91обмеження на різноманітність стратегічних підходів, які організація може вибрати.

2. Які конкурентні сили діють у галузі та який рівень їхнього впливу? Інструментом діагностики основних конкурентів, які впливають на ринок, вважають модель п'яти конкурентних сил М. Портера, що дає змогу визначити структуру цих сил і характер конкурентної боротьби на певному ринку.

3. Що зумовлює зміни в структурі конкурентних сил у галузі? Аналіз змін передбачає визначення рушійних сил та їхнього впливу на галузь. До основних рушійних сил належать: зміни у довгострокових тенденціях економічного зростання; зміни у складі споживачів; впровадження нових продуктів; технологічні зміни; зміни в системі маркетингу; входження в ринок або вихід із нього великих організацій; глобалізація галузі; зміна структури витрат і продуктивності; зміни у законодавстві та політиці уряду; зміна системи цінностей, орієнтацій і способу життя; зменшення впливу рівня невизначеності та ризику тощо.

4. Які організації мають найсильніші або найслабші конкурент ні позиції? Для порівняння конкурентних позицій організацій галузі будують карту СГ, яка поєднує аналіз галузі й оцінку стану кожної організації зокрема. Під час аналізу галузі визначають найважливіші чинники успіху й конкурентні критерії, за якими учасників ринку поділяють на лідерів і аутсайдерів. Дослідження конкурентів і їхня порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників.

5. Який наступний найімовірніший стратегічний крок конкурентів? Загальне уявлення про основних конкурентів ґрунтується на вивченні їхнього положення в галузі, стратегічних цілей і основних підходів до ведення конкурентної боротьби. Найскладнішим завданням є передбачення можливих дій конкурентів для прийняття ефективних контрзаходів.

6. Які основні галузеві чинники успіху в конкурентній боротьбі? Чинниками успіху в конкурентній боротьбі є результати діяльності, яких організація має досягти, щоб стати конкурентоспроможною. Набір цих чинників формується відповідно до особливостей галузі та ситуації, яка склалась у певний момент.

Проаналізувавши ситуацію і рівень конкурентної боротьби в галузі, основну увагу зосереджують на дослідженні конкурентоспроможності організації. Конкурентоспроможність організації - це рівень компетентності організації в певній галузі, її порівняльна перевага відносно інших конкурентів, які працюють у країні та за її межами.

Конкурентоспроможність організації можна виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випускають товари-субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Одну й ту ж організацію в межах регіональної СГ можна визнати конкурентоспроможною, а на світовому ринку або його сегменті - ні. Оцінюють конкурентоспроможність організації загалом за умови єдиної СЗГ або кожного зі створених у структурі диверсифікованої організації СГЦ, які діють у конкретній СЗГ.

На конкурентоспроможність організації впливають різноманітні чинники, основними з яких є величина стратегічного потенціалу і здатність його до розширення, а також особливості відповідної галузі національної економіки.

Тема 4. Проблеми стратегічного управління в Україні

Умови функціонування підприємств та організацій нині різко змінюються на макро- та мікроекономічному рівні. Основними системотвірними елементами ринково-орієнтованих організацій виступають люди, які створюють організацію, визначають цілі та завдання її існування; виробничий потенціал, необхідний для здійснен­ня корисної діяльності у процесі досягнення визначених цілей; управління, яке поєднує людей з іншими елементами виробничої системи, формує управлінський вплив на потенціал організації для досягнення визначених цілей та виконання завдань. Кожна організація має спільні з усіма іншими та специфічні риси. Спільні риси зумовлюються, насамперед, такими елементами – це люди, цілі, система управління, виробничий потенціал, специфічні — доволі великим переліком факторів, які впливають на діяльність кожної окремої організації, оскільки вона неодмінно відрізняється від інших, навіть тих, що функціонують у тій самій галузі.

Перехід України до ринкових відносин, від соціалістичного господарства до економіки ринково-підприємницького типу, викликав необхідність розробки нової системи управління. Здійснювані в Україні економічні реформи дозволять інтегрувати народне господарство нашої держави у світову економіку та зайняти в ній належне місце лише при виконанні двох головних умов: по-перше, в основу реформ повинні бути покладені принципи і механізми, які панують у світовому економічному співтоваристві; по-друге, при здійсненні реформ повинні бути враховані особливості попереднього розвитку і сучасного стану економіки країни, менталітет і поведінкові характеристики населення тощо.

Умови функціонування підприємств та організацій, як вже згадувалося, нині різко змінюються на макро- та мікроекономічному рівні. Навіть в умовах перехідної економіки, не кажучи вже про ринкову, неприйнятними стають жорстке адміністрування, традиційно “соціалістичні” методи планування на перспективу на основі досягнутого рівня та екстраполяційних моделей, орієнтація не на ринкові потреби, а лише на можливості виробництва.

Під впливом процесів реформування економіки в Україні поступово складається нова фінансова система, яка включає в себе різноманітні фінансові відносини, пов’язані з утворенням і використанням грошових ресурсів, а також сукупність фінансових установ країни.

Враховуючи, що за нинішніх умов фінанси розширили межі свого впливу, усе більш актуальним стає завдання розробки методів і прийомів ефективного використання обмежених фінансових ресурсів, інвестування коштів в активи чи проекти, що забезпечують доходи за допустимого ризику.
Завдання управління рухом фінансових ресурсів і фінансових відносин, які виникають між господарюючими суб’єктами виконує фінансовий менеджмент, який являє собою певну систему управління фінансовими ресурсами, яка включає процес розробки цілей управління фінансами підприємства або організації і здійснення впливу на них за допомогою методів, важелів і інструментів фінансового механізму.

Як відомо, до функцій фінансового менеджменту належать планування і прогнозування, організація, регулювання і координування, стимулювання, контроль і аудит. В свою чергу, планування і прогнозування фінансів насамперед пов’язане із прийняттям стратегічних рішень. Дослідженню місця і ролі фінансової стратегії розвитку підприємства, проблем її інтеграції у стратегічний набір в Україні приділяється недостатньо уваги.
В Україні теорія і практика стратегічної діяльності та управління нею ще не зайняли належного місця. Очевидно, що в поточний момент більшості керівників підприємств сфера управління уявляється найскладнішою, оскільки керівники будь-якого рівня і профілю працюють довго та завзято, проте це не гарантує ні успіху, ні навіть виживання об’єкта їхнього керівництва.
У недостатній мірі досліджуються питання стосовно:
• висвітлення актуальних теоретичних і практичних питань стратегічного управління фінансами підприємства;

• спроб розробити фінансову стратегію як основу для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза межами, так і в середині підприємства.

Варто зауважити: незважаючи на те, що ідеї стратегічного управління поступово поширюються через літературу, семінари та конференції, елементи його вже опановуються деякими організаціями, знання щодо стратегічного управління ще не набули практичного застосування в повному обсязі. І головне тут — відсутність здібностей думати та керувати стратегічно. Натомість безліч часу витрачається на пошуки панацеї від скрутного становища підприємства в цілому, та фінансового становища зокрема.
Завданням роботи українських стратегічних менеджерів повинно стати осмислення теоретичних положень стратегічного управління як окремого, перспективного предмету дослідження та практичні прийоми розробки конкретного виду стратегії — фінансової.

Існує тісний зв’язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності українських підприємств — станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності підприємств і створених протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Зокрема, фінансовий стан підприємств у звітних періодах є наслідком реалізації сформованих у попередніх періодах можливостей розвитку і занепаду. А майбутні фінансові результати, їх рівень і якість закладаються на сучасному етапі функціонування підприємств.
Очевидно, що для ефективного ринкового господарювання істотне значення має встановлення оптимальної фінансової стійкості з певними параметрами для кожного конкретного підприємства. Ця проблема ні в теоретичному, ні в практичному планах у вітчизняній літературі ще не порушувалась. В Україні та в країнах СНД методологічні проблеми оцінки можливостей виживання (розвитку) підприємств взагалі не розроблені.
Скоріше за все, визначення можливостей розвитку може базуватися на розробці концепції фінансової стійкості підприємства, що характеризується наявністю фінансових ресурсів, які є достатніми для розвитку конкурентоспроможного виробництва. При цьому для досягнення і підтримування фінансової стійкості є важливим не тільки абсолютний розмір прибутку, а й рівень щодо вкладеного капіталу або затрат, тобто рентабельність. З точки зору фінансової стійкості саме величина і динаміка рентабельності характеризує ступінь ділової активності підприємства та його фінансового благополуччя.

Оскільки ринкова трансформація економіки передбачає створення нового господарського механізму, то необхідно впроваджувати й новий фінансово-кредитний механізм, який повинен базуватися на двох основних методах: фінансовому забезпеченні та фінансовому регулюванні.
Перше полягає у формуванні цільових грошових фондів — фінансових ресурсів — достатніх для забезпечення нормальної діяльності підприємства та їх ефективному використанні.

Друге — це метод фінансового впливу, пов’язаний із регулюванням розподільчих відносин. Якщо ж фінансове регулювання здійснюється на основі принципу оптимальності, то воно має стратегічний характер, тобто зорієнтоване не на досягнення короткострокових цілей, а на забезпечення виживання (розвитку) підприємства у перспективі. У цьому випадку фінансове регулювання носить характер стратегічного фінансового управління, яке базується на стратегічному фінансовому плануванні.
Фінансова стратегія займає особливе місце в системі стратегічного розвитку. Її генеральною метою є ресурсне забезпечення нарощування економічного потенціалу підприємства. Зрозуміло, що маються на увазі фінансові ресурси, які в процесі господарської діяльності перетворюються в продуктивні активи. Реалізація зазначеної мети можлива лише через досягнення певних часткових цілей, а саме: формування та підтримання оптимальної структури капіталу підприємства, стійкого фінансового стану та ефективного розподілу фінансових ресурсів за напрямками діяльності підприємства.

Таким чином, для свого ж добробуту кожне підприємство повинне розробляти власну стратегію, за допомогою якої можна було б прогнозувати “критичний шлях” підприємства на найближчі і більш віддалені перспективи, намічати допустимі межі ризику та виявляти поріг можливостей підприємства.
Безумовно, що впровадження системи стратегічного управління та переорієнтація фінансово-кредитного механізму не принесуть користь безпосередньо і одномоментно. Але в сучасній складній ситуації застосування системи стратегічного управління взагалі та стратегічного управління фінансами зокрема є життєвою необхідністю для переважної більшості наших вітчизняних підприємств.