Стратегічні ресурси організації

В основі їх діагностики лежить аналіз використання існуючих ресурсів і визначення можливості забезпечити використання обраних цілей та своєчасне виявлення досягнення стратегічних проблем. Найбільш актуальними слід вважати проблеми: між зовнішнім середовищем та виробничою орієнтацією організації (конкурентоспроможність продукції, цільова політика), маркетингова діяльність, неефективний менеджмент, який не відповідає вимогам часу.

Стратегічна проблема суттєво відрізняється за своєю суттю від слабких сторін організації.

Слабкість організації визначається при порівнянні з організаціями-конкурентами, тоді як проблема виникає в тому випадку, коли спостерігається невідповідність між цілями організації та дійсним станом справ.

Стратегічна проблема може бути як в площині виявлення слабких сторін діяльності, так і направлена на розвиток можливостей організації.

Ресурси організації закладають основи конкурентних переваг організації і можуть бути досить умовно поділені на матеріальні та нематеріальні.

До матеріальних слід віднести фінансові та фізичні активи організації, які відображені в балансі підприємства (основні фонди, запаси, грошові кошти тощо).

Нематеріальні ресурси - це, як правило, якісна характеристика організації.

Деякі компоненти матеріальних ресурсів (торгова марка, ноу-хау), згідно з новим планом бухгалтерських рахунків, можуть бути оцінені експертами і враховані в бухгалтерському балансі.

Оцінка нематеріальних активів складається з оцінки репутації організації, її ноу-хау, патентів, авторських прав, торгових секретів, інноваційного потенціалу.

Репутація відображається на ціні акцій, відносинах організацій як з іншими організаціями, так і зі споживачами.

Поряд з оцінкою нематеріальних ресурсів оцінка кадрового потенціалу практично здійснюється досить складно.

Персонал є головним ресурсом кожного підприємства, від ефективності його використання здебільшого залежать результати діяльності та конкурентоспроможність. Трудові ресурси призводять до дії матеріально-речові елементи виробництва, створюють продукт, вартість та доданий продукт у формі прибутку.

Розрізняють кількісну, якісну та структурну характеристику персоналу підприємства. Підприємство стикається сьогодні з рядом проблем.

1. Компетенція і підготовка вищого керівництва.

2. Ефективність і конкурентоспроможність системи винагород.

3. Порядок наступності керівних посад.

4. Система підготовки та підвищення кваліфікації працівників.

5. Плинність кадрів - провідних спеціалістів підприємства.

6. Періодичність аналізу системи оцінки діяльності персоналу.

7. Модель дійсності (погляди на оточуюче середовище), характерна для колективу.

Якщо підприємство має високі показники діяльності колективу, то воно здатне дотримуватись визначеної стратегії. В іншому випадку керівництво має розробити заходи для поліпшення роботи колективу.

Традиційні методики оцінки, як правило, базуються на оцінці продуктивності праці окремих співробітників, їх освіти, навичок, досвіду, кваліфікації, що дозволяє оцінити окрему особу., а не колектив організації в цілому. Не враховується ефект синергізму.

Разом з тим праця консультантів може принести користь лише в тому разі, якщо вони не сприймаються колективом організації як ревізори, які покликані виявити недоліки в інтересах контролюючої інстанції, або дирекції.

4. Аналіз рівня організаційної культури

Необхідність оцінки такого показника, як культура підприємства (корпоративна культура, соціокультура, організаційна культура, бізнес- культура), зумовлена багатьма факторами. Головним серед них є той, що корпоративна культура дозволяє об'єднати співробітників в єдину команду для досягнення бізнес-цілей, а це в декілька разів підвищує загальний рівень продуктивності праці. Цей показник необхідний також для визначення вимог до робітників, які залучені для виконання завдань і стимулювання певних типів їх поведінки.

В загальному, під організаційною культурою розуміють цілісну систему відпрацьованих в організації та притаманних її членам моделей поведінки, звичаїв та очікувань. Культура - результат суспільних взаємовідносин, передається та підтримується головним чином завдяки навчанню. Культура всередині організації проявляється через поведінку. Багато моделей поведінки, що є складовими культури, легко засвоюються безпосередньо через стратегії, плани та процедури.

Однак при безпосередньому проведенні оцінки корпоративної культури компанії постає ряд проблем.

1. Практична відсутність корпоративної культури на підприємстві внаслідок нерозуміння топ-менеджментом вітчизняних підприємств важливості формування такої культури.

2. Відсутність більш-менш об'єктивних показників оцінки бізнес-культури на підприємстві, які можливо обчислити та пояснити без залучення фахівців-психологів (існує досить велика кількість громіздких тестів для керівників вищої та середньої ланки, завдяки яким психологи оцінюють стан бізнес-культури в компанії, а також виводять індекси соціокультури). У практиці української економіки лише у підприємств, які є представниками зарубіжних фірм, та таких, які турбуються про свій імідж, є певні принципи та правила поведінки персоналу, так звані «неписані» правила організації.

Підвищення продуктивності праці внаслідок створення бізнес-культури на підприємстві пояснюється наступним.

1. Корпоративна культура дозволяє створити систему ефективно діючих моральних стимулів.

2. Наслідком корпоративної культури на підприємстві є профілактика конфліктів.

3. Зникає необхідність багаточисельних інструкцій відносно поведінки співробітників у тій чи іншій ситуації.

4. Компанії, які відрізняються індивідуальним стилем, співробітники яких впевнені в тому, що їх фірма є найкращою, буквально «притягують» клієнтів.

Існує кілька прийомів створення організаційної культури.

• Забезпечення інформованого персоналу про плани та перспективи розвитку компанії, успіхи керівників тощо. Засобами досягнення такої інформованої можуть слугувати зустрічі з керівниками, внутрішньо-інформаційна мережа, дошка оголошень тощо.

• Підтримка у людей впевненості у майбутньому. Не слід демонструвати співробітникам, що їх легко можна замінити іншими працівниками.

• Створення спеціальних вхідних курсів для адаптації нових працівників.

• Підтримка приємної робочої атмосфери в офісі та на виробництві.

• Система навчання персоналу й підвищення його кваліфікації, створення якої дозволить співробітникам постійно підвищувати свій особистий потенціал.

• Система ротації персоналу.

• Політика патерналізму. Це може бути допомога у вирішенні житлових проблем, забезпечення сімейного відпочинку, матеріальної допомоги тощо.

• Практика «відкритих дверей», коли кожен співробітник з усіма своїми проблемами, пропозиціями може безпосередньо, без попереднього повідомлення, потрапити до керівника.

• Інше - розробка кодексів поведінки, субсидіювання тощо. Готовність колективу до стратегічних змін зумовлюється, з одного боку, характером мотивації працівників, а з іншого - рівнем їх професійної компетентності.

5. Оцінка сильних і слабких сторін підприємства

Вивчення внутрішнього середовища найбільш часто здійснюється на основі SWOT-підходу, але тільки в частині SW, тобто з позиції cильних і слабких сторін організації. SNW - це абревіатура трьох англійських слів, що означають: S – Strenght - сильна сторона, N - Neautral - нейтральна позиція, W -Weakness - слабка сторона. При SNW - підході все, що стосується SW -підходу, зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна, тобто N - позиція. Як нейтральну позицію звичайно розглядають середньо-ринковий стан для даної конкретної ситуації. Отже, SNW - підхід – це раціональний розвиток SW/SWOT-підходу.

У практичному плані аналіз зводиться до заповнення таблиці. У кожному рядку необхідно поставити тільки один хрестик (в колонці S, в колонці N чи в колонці W), що означає вибір однієї з трьох вказаних альтернативних позицій.

Наступний етап - складання списку сильних і слабких сторін організації. У А. А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда запропонований набір характеристик, висновок за якими і повинен допомогти скласти цей список.

Потенційні внутрішні сильні сторони:

- повна компетентність у ключових питаннях;

- адекватні фінансові ресурси;

- хороше враження, що склалося про компанію в покупців;

- визнаний лідер ринку;

- добре відпрацьована функціональна стратегія;

- економія на масштабах виробництва;

- уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;

- власна технологія;

- більш низькі витрати;

- кращі рекламні кампанії;

- досвід у розробці нових товарів;

- перевірений менеджмент;

- великий досвід ( випередження по кривій досвіду);

- кращі можливості виробництва;

- чудові технологічні навички та ін.

Потенційні внутрішні слабкі сторони:

- немає чіткого стратегічного напрямку розвитку;

- застаріле обладнання;

- низька прибутковість;

- брак управлінського таланту й уміння;

-відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях діяльності;

-погано зарекомендована стратегія компанії;

-внутрішні виробничі проблеми;

-відставання в галузі досліджень і розробок;

-занадто вузький асортимент продукції;

-недостатній імідж на ринку;

-погана збутова мережа;

-незадовільна організація маркетингової діяльності;

-брак грошей на фінансування необхідних змін у стратегії;

- собівартість кожного виробу вища, ніж в основних конкурентів та ін.

Організація, виходячи зі своїх певних особливостей (продукція, зв'язки з постачальниками, стратегії, сфера діяльності, конкурентна сила і конкурентна позиція) може скоректувати як перелік характеристик, що відображають особливості внутрішнього середовища, так і в подальшому список сильних і слабких сторін організації.

Після складання списку можливостей і загроз, а також списку сильних і слабких сторін організації настає етап встановлення зв'язків між ними. На цьому етапі складається матриця SWOТ (рис.1).

Рис. 1. Матриця SWOT

Ліворуч від матриці, на двох блоках, виписуються всі сильні і слабкі сторони, а вгорі - можливості і загрози. На перетині блоків утвориться чотири поля: СМ (сила і можливості); СЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). Після цього розробники стратегії розглядають усі можливі парні комбінації на кожному з чотирьох полів і визначають ті, котрі необхідно врахувати при виборі стратегії організації.

Найбільшу увагу слід приділити полю СМ, щоб максимально використовувати сильні сторони організації і можливості, що з'явилися в зовнішньому середовищі при розробці стратегії. Стратегії захисного характеру організація повинна вибирати при розгляді пар, що знаходяться на полі СЛЗ, що дозволили б їй позбутися слабкості і запобігти загрози. Для пар, що потрапили на поле СЛМ, стратегія повинна мати за мету подолати слабкості організації за рахунок можливостей, які з'явилися, а для пар, щознаходяться на полі СЗ, стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз.

6. Побудова матриці SWOT-аналізу

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей.

Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу, наведена у попередньому питанні на рис.1.

У верхній лівій частині цієї матриці записують проранговані можливості, а у верхній правій частині - загрози зовнішнього середовища організації. Зліва відповідно вписуються сильні та слабкі сторонни організації. На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями та сильними і слабкими сторонами організації.

Встановлені взаємозв'язки будуть слугувати вибору стратегій. Наприклад, поле «СІМ» передбачає стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі організації; поле «СіЗ» - стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз, які можуть зашкодити організації; поле «СлМ» - стратегії, які дозволяють мінімізувати слабкі сторони організації, використовуючи можливості зовнішнього середовища; поле «СлЗ» - стратегії, які мінімізують вплив слабких сторін організації та загроз, що з'явились у зовнішньому середовищі, на подальший розвиток організації.

Здійснюючи аналіз середовища організації, слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити для організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Слід відзначити, що при проведенні SWОТ-аналізу в більшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу обробки результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено використовуються в практиці SWОТ-аналізу через брак достовірної статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний вплив тіньової економіки).

Основні терміни і поняття

· Стратегічний потенціал

· Стратегічна група

· Ресурсний підхід до визначення потенціалу організації

· Структурний підхід до визначення потенціалу організації

· Цільовий підхід до визначення потенціалу організації

· Функціональні сфери дослідження підприємства

· Горизонтальна матриця рішень

· Організаційна культура

· Сильні сторони підприємства

· Слабкі сторони підприємства

· SNW-аналіз сильних і слабких сторін організації

· Матриця SWOT-аналізу

Контрольні запитання

1. Дайте визначення стратегічного потенціалу.

2. В чому полягає значення стратегічного потенціалу?

3. Дайте визначення стратегічної групи.

4. Які основні економічні показники характеризують галузь?

5. Що зумовлює зміни в структурі конкурентних сил у галузі?

6. Що таке конкурентоспроможність організації?

7. Назвіть підходи до визначення потенціалу організації.

8. В чому суть ресурсного підходу до визначення потенціалу організації?

9. В чому суть структурного підходу до визначення потенціалу організації?

10.В чому суть цільового підходу до визначення потенціалу організації?

11.Який із підходів до визначення потенціалу є найбільш привабливим?

12.В чому суть горизонтальної матриці рішень?

13.Назвіть проблеми, які виникають при проведенні оцінки корпоративної культури компанії.

14.Назвіть прийоми створення організаційної культури.

15.За яким методом здійснюється оцінка сильних і слабких сторін підприємства?