Тема 6. Стратегії диверсифікації діяльності підприємства

1. Сутність стратегії диверсифікації.

2. Характеристика умов необхідності використання диверсифікації.

3. Критерії для оцінки диверсифікації.

4. Стратегії диверсифікації і їх характеристика:

5. Комбіновані стратегії диверсифікації.

1. Сутність стратегії диверсифікації

Стратегія диверсифікації – це стратегія діяльності підприємства, яке займається більше, ніж одним видом діяльності. Оскільки диверсифіковане підприємство (компанію) можна розглядати як набір окремих видів підприємницької діяльності, то формулювання стратегії на цьому рівні є більш широкомасштабним завданням, ніж на рівні вузькоспеціалізованої фірми. На однопрофільних підприємствах конкуренція відбувається лише в рамках одної галузі і керівництво повинно знайти успішні шляхи конкурентної боротьби. У диверсифікованій компанії менеджерам необхідно створити стратегію для мультибізнесу, багатогалузевий стратегічний план дій для кола відмінних одного від іншого підрозділів підприємства, які працюють у різних галузях.

Стратегія диверсифікованого підприємства концентрується на:

- діяльності з просування підприємства у галузі, яка вибрана для диверсифікації (основними варіантами тут є або купівля підприємства, яке працює у цільовій галузі, або створення спільного підприємства з іншою фірмою з метою входження у нову галузь, або створення і розвиток нового підприємства з нуля);

- заходах з покращення довгострокової роботи з портфелем ділової активності фірми при умові, що диверсифікація вже досягнута (посилення конкурентних позицій фірми у відповідних галузях згортання тих видів діяльності, які вже не вписуються у довгострокові плани керівництва, а також розширення сфери функціонування фірми);

- спробах використання будь-яких стратегічних переваг, пов'язаних з господарським портфелем підприємства, і перетворення їх в конкурентну перевагу;

- оцінці перспектив рентабельності для кожного з підрозділів підприємства і стягуванні ресурсів туди, де існують найкращі стратегічні можливості для розвитку.

Ці чотири завдання досить трудомісткі, тому необхідно, щоб менеджери верхнього ешелону управління в основному утримувались від детального входження в техніку реалізації стратегій на більш низьких рівнях управління, а делегували свої повноваження з розробки стратегії керівникам відповідних структурних підрозділів.

2. Характеристика умов необхідності використання диверсифікації

З метою кращого розуміння того, коли фірмі, яка займається одним видом діяльності, слід подумати про диверсифікацію, розглянемо схему, на якій конкурентні позиції фірми зіставлені з показниками, що характеризують різні типи ринків залежно від темпів росту. Внаслідок такого зіставлення утворюються чотири стратегічні ситуації, у кожну з яких може потрапити недиверсифікована фірма (рис. 1).

При сильній конкурентній позиції і високих темпах росту ринку фірма має декілька варіантів для поведінки, самим кращим з яких є продовження концентрації на одному виді бізнесу. Високі темпи росту галузі (а також безумовна привабливість на тривалу перспективу) змушують фірму у даному випадку прикладати всі зусилля для збереження і збільшення своєї частки на ринку і подальшого розвитку основних конкурентних переваг, а також капіталізувати прибуток для збереження сильної позиції в галузі. У певний момент часу фірма може відчути необхідність у вертикальній інтеграції з метою зміцнення своїх конкурентних позицій. Пізніше, коли ріст на даному ринку почне сповільнюватись, буде цілком розумним задуматися про диверсифікацію, як про засіб зниження ризику і перенесення нагромадженого фірмою досвіду і знань в суміжні галузі.

Фірма в ситуації, яка характеризується високими темпами росту і слабкою конкурентною позицією, повинна: по-перше, вирішити наступні питання:

1. Чому її підхід до ринку дав негативний результат?

2. Що слід зробити, щоб посилити свої конкурентні позиції?

по-друге, фірма повинна розраховувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, враховуючи високі темпи росту ринку. На швидко зростаючому ринку навіть найслабші фірми повинні бути в змозі покращити свій стан. Якщо фірма молода і береться за існування, то в таких умовах у неї набагато більше шансів вижити, оскільки тут існує ще безліч неосвоєних сфер для підприємництва (на відміну від галузей, у яких спостерігається стагнація або спад виробництва). Проте, якщо слабка фірма все ж буде відчувати недостачу в ресурсах і знаннях та не зможе розвиватися самостійно, то в неї залишаться лише два шляхи: об'єднатися або з іншою фірмою даної галузі, або з фірмою іншої галузі, щоб за рахунок її ресурсів і готівки підтримати своє виробництво. Вертикальна інтеграція є хорошим варіантом для слабкої фірми, але лише при наявності у неї достатньої кількості матеріальних ресурсів. Третій шлях – диверсифікація в суміжні або нові для фірми галузі. У тому випадку, коли жоден з перелічених варіантів не дасть очікуваного ефекту, то активною стратегічною позицією для диверсифікованої фірми буде згортання одного з її видів діяльності, а для спеціалізованої – самоліквідація. Хоча відхід з галузі всупереч її великому потенціалу для росту може здатися занадто екстремальною мірою, протее фірма, яка не здатна працювати з прибутком у галузі, що розвивається, виходячи з цього, не здатна ефективно функціонувати взагалі, тим більше в умовах все жорсткішої конкурентної боротьби та погіршення умов для бізнесу в галузі.

Примітка: стратегічні можливості подаються у порядку зменшення інтересу (привабливості)

Рис. 1. Можливі корпоративні стратегії, що відповідають становищу на ринку недиверсифікованої фірми

Фірми зі слабкою конкурентною позицією на відносно повільно зростаючому ринку повинні звернути увагу на такі можливості:

- перебудову ринкової стратегії з метою поправки становища і зайняття більш вигідної позиції;

- злиття з іншою фірмою або поглинання фірмою-конкурентом для створення більш сильної бази для конкуренції;

- диверсифікацію у суміжні або інші галузі при наявності певних фінансових ресурсів;

- інтеграцію “вперед і назад”, якщо ці дії будуть збільшувати прибуток і посилювати довгострокову конкурентну стратегію (інтеграція вперед і назад передбачає посилення контактів зі сферою реалізації продукції (вперед) і з постачальниками сировини та комплектуючих (назад);

- “збір врожаю” і наступний відхід;

- ліквідацію своєї присутності в бізнесі шляхом продажу іншій фірмі або шляхом призупинення операцій.

Сильні компанії в умовах повільно зростаючої галузі повинні розглянути можливості використання надлишку готівки для початку диверсифікації. Диверсифікація у сфери, де фірма може ефективно використати свої головні переваги, є найкращою стратегією. Разом з тим диверсифікація у зовсім нові для фірми галузі повинна розглядатися лише у тому випадку, коли жодна із суміжних галузей вже не забезпечує перспектив для росту. Спільні підприємства з іншими компаніями з метою функціонування у нових галузях є ще одною логічною можливістю. Вертикальна інтеграція повинна розглядатися в саму останню чергу (так як вона не забезпечує виходу зі стану повільного росту). Лише це принесе фірмі солідні прибутки. Хоч в умовах росту активності секторів всередині галузі доцільно інвестувати додаткові кошти у розвиток виробництва, компанія, яка займає сильну позицію, зате функціонуюча в умовах ринку, який повільно розвивається, як правило, повинна скорочувати обсяги нових інвестицій в основну діяльність, щоб отримати додаткові кошти для вкладення у нові для неї галузі.

Питання щодо початку диверсифікації залежить частково від можливості росту компанії у її теперішній галузі, а частково – від її конкурентних позицій.

Компанії, які мають сильні конкурентні позиції у повільно зростаючих галузях, є першими кандидатами на здійснення диверсифікації у нові види бізнесу.

Таким чином, вирішення питання “коли диверсифікуватися” залежить, з одної сторони, від конкурентної позиції фірми на ринку, а з іншої – від залишкових можливостей у її базовій галузі. Слід підкреслити, що не існує чітко визначеного моменту, коли саме компанії слід проводити диверсифікацію. Насправді вони можуть раціонально вибирати різні підходи щодо питання диверсифікації та використовувати їх у різні періоди часу.

3. Критерії для оцінки диверсифікації

Базовою метою диверсифікації є створення цінностей для акціонерів. В процесі здіснення диверсифікації з метою збільшення доходності (прибутковості) акцій стратегія повинна зробити більше, ніж просто розподілити свій ризик шляхом інвестування коштів у різні галузі. Диверсифікація не підвищує дохідність (прибутковість) акцій до тих пір, поки група фірм, які об'єднані в єдину систему, не почне давати більшу віддачу, ніж кожна з них зокрема. Дохідність акції не створюється через диверсифікацію, поки не буде досягнуто ефекту 2 + 2 = 5, тобто коли дві фірми функціонують як складові частини одної компанії краще, ніж дві незалежні фірми.

Проблема створення додаткової цінності акцій вимагає серйозного розгляду з метою вияснення того, наскільки ефективним є будь-який окремо взятий вид діяльності фірми. Порівняння реальних показників з гіпотетичними зазвичай не є на 100% задовільним і крім усього іншого являє собою вже здійснену картину. Менеджери зі стратегії повинні базувати свої рішення на прогнозах, проте спроби точно оцінити вплив окремих рішень з диверсифікації на дохідність акцій не повинні бути залишені. Корпоративні управлінці можуть зробити попередні оцінки того, чи здатне те чи інше рішення з диверсифікації компанії підвищити дохідність акцій, використовуючи такі три критерії:

1. Критерій привабливості. Галузь, яка вибрана для диверсифікації, повинна бути досить привабливою з точки зору отримання значного прибутку з вкладених коштів. Справжня привабливість визначається наявністю сприятливих умов для конкуренції і ринкового середовища, що сприяють забезпеченню довгострокової рентабельності. Такі показники, як високі темпи росту чи надзвичайно ходовий товар, не дають реальної уяви щодо привабливості.

2. Критерій “затрати на входження”. Затрати на входження у нову галузь не повинні бути досить високими, щоб не нашкодити потенціалу для одержання прибутку. Чим більше приваблива галузь, тим дорожче коштує проникнення в неї. Вхідні бар'єри для нових компаній завжди високі, в противному випадку потік бажаючих увійти у галузь звів би нанівець можливість отримання прибутку. У зв'язку з цим придбання (купівля) фірми, яка вже працює в даній сфері, - операція досить дорога. Велика плата за проникнення у нову галузь знижує можливість збільшення доходності акцій.

3. Критерій додаткових вигод (зручностей). Фірма, що здійснює диверсифікацію, повинна докласти певних зусиль для створення конкурентної переваги у новій сфері діяльності, або новий вид діяльності мусить забезпечити певний потенціал для підтримки конкурентної переваги у поточних справах фірми. Створення конкурентної переваги там, де її раніше не існувало, веде до появи можливості отримання додаткового прибутку і збільшення дохідності акцій.

Якщо діяльність фірми з диверсифікації задовольняє трьом названим критеріям, то в неї є великий потенціал для створення додаткової дохідності акцій. При відповідності лише одному або двом критеріям проведення диверсифікації викликає значну пересторогу.

4. Стратегії диверсифікації і їх характеристика

Після того, як прийнято рішення про проведення диверсифікації, можна вибрати різні шляхи його реалізації. Існує досить великий простір для вироблення стратегічних підходів до цього питання.

Коли фірма зупиняє свій вибір на диверсифікації, вона повинна визначити, чи буде це диверсифікація у не зв'язані між собою галузі, у споріднені сфери діяльності чи це буде комбінація обох підходів.

Коли диверсифікація проведена, завдання управління полягає у здійсненні інвестиційної політики та керівництві усіма сферами діяльності фірми. Розрізняють шість стратегій диверсифікації, причому перші три включають в себе способи диверсифікації, а наступні три – стратегії для зміцнення позицій вже диверсифікованої фірми. До них належать:

1. Стратегії входження у нові сфери діяльності – поглинання “з нуля”, спільне підприємство.

2. Стратегії диверсифікації у споріднені галузі.

3. Стратегії диверсифікації у неспоріднені галузі.

4. Стратегії згортання і ліквідації.

5. Стратегії реструктурування, відновлення та економії.

6. Стратегії багатонаціональної диверсифікації.

а) стратегії входження у нові сфери діяльності (нову галузь)

Входження в галузь може відбуватись в одній із трьох форм: поглинання, створення компанії або спільного підприємства.

Поглинання (придбання контрольного пакету акцій) вже існуючої фірми є найбільш популярним способом та має перевагу у швидкості проникнення на цільовий ринок. В останні роки спостерігається насильницьке поглинання, не рахуючись з бажанням попереднього керівництва, а то й деяких акціонерів. Цей спосіб диверсифікації допомагає подолати такі бар'єри входження, як необхідність ліквідації технічного відставання, встановлення зв'язків з постачальниками (за рахунок використання старих зв'язків придбаної компанії), забезпечення такого обсягу виробництва, щоб можна бути в змозі конкурувати з іншими фірмами у плані собівартості продукції, здійснювати великі вкладення в рекламу і канали збуту з метою забезпечення визнання торгової марки і гарантованого збуту. У багатьох галузях, щоб розвинути необхідну інформаційну базу, забезпечити себе ресурсами і завоювати репутацію серйозного конкурента, фірма може затратити декілька років. Пошук необхідної компанії з метою її придбання деколи може викликати труднощі, які пов'язані з тим, чи купляти добротну компанію за високою ціною, чи аутсайдера за більш низькою.

З одного боку, якщо фірма, яка купляє, відчуває нестачу знань, необхідних для успішної роботи у даній сфері, зате володіє великим капіталом, то для неї краще купити сильну перспективну компанію, поки ціна залишається в розумних межах. З іншого боку, якщо покупець вважає за можливе трансформувати слабку фірму у сильну і відповідно володіє необхідними коштами, “ноу-хау” і терпінням, слабка компанія може стати більш кращим варіантом для довгострокового інвестування.

Однією з серйозних перепон входження у нову галузь шляхом придбання є проблема пошуку компанії, яка займає сильні позиції, за ціною, яка б задовольняла критерію “затрати на входження”.

Ще один критерій, в основу якого покладена величина затрат на організацію нового виробництва, передбачає наявність прибутку, рівного затраченим на купівлю коштам, а також новим капіталовкладенням, які необхідні для підтримки і розширення виробництва. Висока ціна придбання може зробити отримання відповідно високого прибутку доволі складним завданням. У зв'язку з цим власники сильних компаній і тих, що розвиваються, зазвичай просять високу ціну, яка відображає перспективи фірми з точки зору рентабельності. Дуже важко знайти сильну компанію у привабливій галузі за ціною, яка дозволяє розраховувати на відповідні високі прибутки.

Диверсифікація “з нуля” передбачає створення нової фірми у вибраній галузі під загальним управлінням материнської компанії. Заново створена фірма повинна не лише подолати вхідні бар'єри, але й здійснювати інвестиції у нові виробничі потужності, вести роботу з розвитку джерел сировини, найму і навчання персоналу, створення каналів збуту, формування споживчої бази тощо.

Створення нової фірми є найбільш привабливим варіантом в таких випадках:

- коли для цього є достатньо часу;

- фірми-конкуренти не реагують належним чином на спроби “новачка” завоювати ринок;

- вихід на ринок таким шляхом обходиться дешевше, ніж купівля іншої фірми;

- фірма вже володіє необхідним для ефективного функціонування досвідом;

- створення нових виробничих потужностей не буде негативно впливати на співвідношення попиту і пропозиції у галузі;

- вибрана галузь наповнена відносно невеликими фірмами, так що молодій фірмі не треба буде безпосередньо суперничати з більш солідними і могутніми конкурентами.

Найбільшою перепоною при входженні у нову галузь шляхом створення нової фірми є вартість подолання вхідних бар'єрів і необхідність затрат часу для того, щоб зайняти сильні і прибуткові конкурентні позиції.

Створення спільних підприємств може дати користь в таких випадках:

- спільне підприємство – це хороший спосіб робити те, що ризиковано або неекономічно робити одному;

- спільні підприємства зручні, коли об'єднання ресурсів двох або більше незалежних організацій створює структуру з більш вагомими конкурентними перевагами, необхідними для досягнення успіху. У подібних випадках кожен партнер вносить у загальну справу свою частку специфічних знань і ресурсів, яких немає в іншого, що особливо важливо;

- спільне підприємство з іноземними партнерами деколи є єдиною можливістю подолати імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси і культурні бар'єри.