Стоимость статей бюджета.

Полная стоимость тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» составляет 145 940 рублей. Для одного участника стоимость внутрифирменного тренинга составляет 3648, 5 р.

Таким образом затраты компании на данное мероприятие составляют как уже было сказано выше – 145 940 руб. Рассмотрим далее эффективность от мероприятия.

Определение плана тренинга.

Определение плана тренинга включает в себя;

- Дата тренинга

- Список участников тренинга (по профессии)

- Распределение участников по тренинговым группам (3 группы)

- Список тренеров

- Продолжительность проведения тренинга

- Стоимость тренинга

- Назначение администратора на тренинг

Дату тренинга определяют тренеры, подготавливает список участников, тренеров и назначает администратора ответственный менеджер по обучению персонала.

Рис. 9. Этапы предварительного администрирования.

Валидизация.

Валидизация - это удостоверение того, что данный курс удовлетворяет и продолжает удовлетворять намерениям и целям, которые мы поставили перед ними. Валидизация говорит нам, дает ли курс желаемый эффект или нет, определить это можно сделать двумя способами:

Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга;

Валидизация по целям курса.

Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга предполагает собой проведение опроса при помощи бланка обратной связи.

Бланки обратной связи дадут нам представление о том, как участники себя чувствовали по окончании и во время курса. Важно, чтобы на ответ участника не действовали внешние факторы (эффект ореола).

Для этого тренерам необходимо обеспечить в группе рабочую обстановку, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке, участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.

Валидизация по целям курса.

Второй способ валидизации – это выяснение, достигнуты ли участниками цели курса. Цель курса – повышение уровня клиентоориентированного сервиса у менеджеров/операторов связи. Для этого необходимо провести опрос потребителей (клиентов) для определения качества обслуживания. Опрос проводим той же анкетой, как и при выявлении проблемы.

После сбора данных, их необходимо проанализировать, интерпретировать и внести изменения в следующий курс тренинга.

Правильный анализ потребностей (необходимо выявить потребность сотрудника в тренинге или выявить, действительно ли у него есть необходимость получить те знания и навыки, на которые направлен тренинг). Необходимо избегать таких убеждений по отношению к сотрудникам, как: «Этот человек давно не проходил тренинг», «В курсе есть еще несколько свободных мест» и т.д.

Навыки должны быть использованы немедленно после курса. Для этого, руководству отдела необходимо обеспечить возможность использовать эти навыки всем сотрудникам, которые прошли тренинг. Для этого необходимо создать переходную среду для этого переноса. Не нужно требовать от участников слишком быстрого изменения ситуации. Руководитель отдела должен последовательно обозначать перемены в лучшую сторону и доносить их до сотрудников.

То есть участники тренинга будут видеть, как постепенно они сами изменяют отношение потребителей к организации и к ним, в первую очередь – это станет дополнительным стимулом к большей заинтересованности в работе, в изменении отношения к клиентам. Большая ответственность ложиться на тренеров, им необходимо, чтобы различия между обучением и работой стали невидимыми. При внутрифирменном обучении это достигается лучше всего, так как выбранные тренеры знают ситуацию на рабочем месте, они наиболее реально и близко адаптируют тренинг под действующую среду на рабочем месте участников тренинга.

Среда на работе. После прохождения тренинга важно, чтобы изменение поведения и действий участника имело положительную оценку со стороны коллег и руководителя. В противном случае, процесс переноса обучения будет прерван и ожидаемый результат не будет достигнут. Положительная атмосфера в коллективе будет достигнута только в том случае, если все сотрудники пройдут обучение, так как только тогда будет полностью изменена культура всего отдела.

Контроль над процессом переноса обучения. Пока участники находятся в классе, тренер полностью контролирует их реакцию и поведение, после курса эта ответственность переходит на участников тренинга. Для этого, в течение трех недель после курса тренинга руководителю кафе и ответственному менеджеру по обучению и развитию персонала нужно контролировать действия сотрудников кафе. Необходимо отслеживать изменения в поведении сотрудников после обучения, управлять изменениями, помогать в сложных ситуациях.

Оценка тренинга, пересмотр курсов. Эффективность тренинга.

Оценка тренинга проверяет, произошел ли перенос, и удостоверяет, что тренинг произвел желаемый эффект.

Для того чтобы оценить тренинг необходимо по окончанию трёх – четырех недель после завершения курса провести для менеджеров/операторов еще одно интервью для выявления изменения в их отношении к работе. Проведенного обучения с целью оценки произошедших изменений. Также, необходимо рассматривать успехи организации, отделов и отдельных людей. Оценка данных валидизации – это и есть оценка тренинга.

Цель тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» - это развитие коммуникативных навыков сотрудников кафе с целью повышения качества клиентского сервиса.

Оценка тренинга может быть проведена по результатам деятельности сотрудников, то есть непосредственно на рабочем месте. Также, данные оценивания должны показать насколько успешно прошел процесс переноса обучения.

Возможны 2 результата в при проведении оценки тренинга:

Ожидаемый эффект достигнут.

Коммуникативные навыки сотрудников были развиты, уровень клиентского сервиса вырос, потребность клиента удовлетворена. В этом случае, процесс тренинга переходит на стадию контроля деятельности участников руководителем отдела.

Ожидаемый эффект не достигнут.

Возможные причины и метод решения:

- не произошел перенос обучения.

В этом случае необходимо проанализировать указанные факторы переноса обучения, возможно, что где-то допущена ошибка. В зависимости от определенной ошибки необходимо или модифицировать процесс переноса обучения или модифицировать тренинг.

- процесс переноса обучения прошел успешно, но по истечению некоторого времени использования, результаты пошли на спад.

В этом случае необходимо провести «освежающий тренинг».

Оценка эффективности тренинга.

Одна из общепринятых оценок, по мнению И.В. Рыбкина, - это соотношение затрат на внешнее и внутреннее обучение. То есть, сколько мы бы затратили денег на внешний тренинг, и сколько будет стоит внутрифирменный тренинг.

Стоимость внешнего тренинга эффективной коммуникации стоит 15000 рублей на 1 человека. А внутрифирменный тренинг по разработанной нами системе стоит 3648, 5 рублей. То есть эффективность проведения внутрифирменного тренинга 15000: 3648, 5 = 4, 11.

Внутрифирменный тренинг выгоднее или эффективнее внешнего в 4, 11 раз.

Эффективность, также, можно определить исходя из целей достигаемых тренингом. В процессе разработке системы тренинга мы определили цель тренинга, как повышение уровня конкурентоспособности «организации» на рынке услуг связи.

Следовательно, повысив качество обслуживания клиентов, развив коммуникативные навыки у сотрудников отдела продаж и обслуживания клиентов, за счет проведения внутрифирменного тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» в «организации» будет образовано комплексное обслуживание клиентов, что и повысит их удовлетворенность качеством обслуживания.

Также, в совокупности «низкая цена – высокое качество – клиентоориентированный сервис» ресторан будет не только удерживать имеющихся клиентов, но и привлекать новых.

Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом кафе «Галерея» приведены ниже.

Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом:

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Предлагаемые нами мероприятия по повышению эффективности технологий управления персонала кафе «Галерея» обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.

Заключение

Предприятия общественного питания играют важную роль в жизни человеческого общества. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении друг с другом. Кафе - это одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия.

Успешная работа кафе зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В данной дипломной работе были рассмотрены самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются следующие положения.

Анализ мотивации сотрудников кафе показал, что основными потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении.

В степени удовлетворенности по конкретным критериям близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства.

Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другим банком. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом. 37, 2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом.

Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14, 4% опрашиваемых. Эту высокую оценку наиболее часто поставили лишь директор и его заместитель.

Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации. Средний балл равен 13, 6 баллов. Это означает деловитость в работе, что очень важно для делового человека и менеджера. Для повышения системы управления персоналом в кафе «Галерея» в качестве плана развития сотрудника после процедуры можно применить план карьеры.

Также на начальном этапе предусматривается проведение подготовительных бесед между руководством и сотрудниками кафе, чтобы раскрыть её сущность и уменьшить страх подчиненных. Важным мероприятием является введение новой методологической базы организации повышения системы управления персоналом сотрудников кафе.

Оно позволит получать точные данные, оценивать служащих по различным критериям. Анализируя все вышеперечисленные тесты можно по их результатам составить программу мотивации для подчиненных.

Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущие большинству из сотрудников кафе:

- предлагать подчиненному более содержательную работу;

- привлекать подчиненного к формулировке целей и выработке решений

- делегировать подчиненному дополнительные права и полномочия.

Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в безопасности, присущих большинству опрашиваемых следует:

- хороший заработок, связанный с результатами труда;

- дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);

- устанавливать работнику скидки на услуги и продукцию;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга;

- вознаграждение свободным временем.

Оценка экономической эффективности проекта показала, что проект имеет высокую эффективность. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение.

Список литературы

1. Конституция РФ с научно-практическим комментариями.- М.: Юристъ, 2008.

2. Трудовой Кодекс РФ.- М.: Юристъ, 2010.

3. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2009.

4. Владимиров Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. - М.: Дагиков и К, 2008.

5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2009.

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. - 2-е исправ. и доп. - М.: Норма-инфра-М, 2008.

7. Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. – Кемерово: Кузбассвузиздат, 2009.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2008.

9. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - № 5.- С.19-22.

10. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М: Бином, 2009.

11. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом.– М.: Мысль, 2008.

12. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник для вузов.-М.: Интер-Пресс, 2008.

13. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. – М.: ИД Герда, 2009.

14. Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале. // Справочник по управлению персоналом.- 2008.- № 4.- С. 12-17.

15. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2008.

16. Менеджмент: Учебник // Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ, 2009.

17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.: Дело, 2008.

18. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

19. Основы менеджмента: Учебное для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2009.

20. Перцова С., Дмитриев А., Место под солнцем. Самые востребованные профессии // Карьера.- 2010.- №3.– С. 81-83

21. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Издательство " Питер", 2009.

22. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента- М., 2008.

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно -практическое пособие. – изд. 4-е перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школ Интел-Синтеза», 2009.

24. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Семенова В.М.- М., 2008.