Человеческий фактор и производство

Приложение 1

Д. Макгрегор

Уже стали банальными утверждения, что в следующей четверти века наиболее значительные события про­изойдут не в области естественных, а в области соци­альных наук: что производство - экономический орган общества - располагает фундаментальными методами приме­нения достижений естественных наук и технологий ради мате­риальной пользы человечества; и что мы должны научиться ис­пользовать социальные науки так, чтобы наши общественные организации стали действительно эффективнее работать.

Многие в принципе согласны с этими утверждениями, но последние до сих пор представляют из себя не более чем надеж­ду. Рассмотрим, что же может быть полезным для нас, когда мы пытаемся воплотить мечту в реальность.

С вашего позволения я начну с аналогии. Четверть века на­зад основные концепции знания о природе материи и энергии радикально изменились по сравнению с тем, какими они были во времена Ньютона, Физики были убеждены, что при благо­приятных обстоятельствах новые и невиданные источники энергии могут быть использованы на благо всего человечества. Мы знаем, что произошло. Прежде всего появилась бомба. Далее, в течение следующего периода, было много разных по­пыток использовать научные открытия - как успешных, так и безуспешных.

Смысл моей аналогии в том, что применение достижении теории в этой области - дело медленное и очень дорогое. Нам думается, так будет всегда. Ученые не спешат, поскольку они не могут дать производству способ построения дешевого, простого и действенного источника атомной энергии. Потребуется вре­мя, вложение миллиардов долларов для получения результа­тов, которые, с экономической точки зрения, выдержат сравне­ние с теперешними источниками энергии.

Очевидно, что претенциозно пытаться установить прямую аналогию между достижениями в области естественных наук, говоря об использовании атомной энергии, и потенциальными возможностями наук общественных. Тем не менее, аналогия не так абсурдна, как кажется на первый взгляд.

Еще более невероятен факт, что мы находимся на таком же уровне развития в области общественных наук, на каком нахо­дился ученый, занимающийся физикой ядерных энергий в 30-е годы. Мы знаем, что последняя концепция природы человека необычна и во многих отношениях сомнительна. Мы все более убеждаемся в том, что при благоприятных условиях невероят­ные источники творческой энергии людей станут полезными при организованной постановке дела.

Мы не можем сказать, как промышленному управлению использовать новые знания экономичным путем. Мы знаем, что потребуются годы исследований, все более дорогие поиски, масса творческого, конструктивного воображения, чтобы найти пути применения все возрастающих знаний для организации человеческих усилий в производстве.

Прошу вас не забывать эту аналогию, какой бы некоррект­ной и претенциозной она ни выглядела. Она послужит отправ­ной точкой тому, о чем я дальше буду рассуждать.

Задача управления: традиционный взгляд. Тради­ционная концепция задач менеджмента по использованию человеческой энергии в соответствии с организационными требованиями может быть выражена тремя положениями. Чтобы избежать терминологической путаницы, я назову их «Теорией X».

1. Менеджмент несет ответственность за организацию со­ставных элементов промышленности - денег, материалов, оборудования, людей - в интересах экономики.

2. При сохранении уважения к людям это процесс управле­ния их усилиями, контроля за их действиями, изменения их по­ведения в интересах организации.

3. Без активного вмешательства управления люди оста­нутся равнодушными или даже настроенными против интересов организации. Они, таким образом, должны быть убеждены, награждаемы, наказываемы, контролируемы - их деятель­ность должна быть регулируема. Задачей менеджмента явля­ется установление субординации управляющих и рабочих.

Подводя итоги, скажу, что задача управления - в производст­ве вещей людьми.

К этой традиционной концепции надо добавить несколько менее строгих, но общепринятых положений:

4-Среднестатистический человек ленив по природе – он работает так мало, как только возможно.

5-У него нет амбиций, он не любит ответственности, пред­почитает быть управляемым.

6. Он очень эгоцентричен, равнодушен к интересам организации.

7. По своей природе он склонен сопротивляться изменениям.

8. Он легковерен, не очень сообразителен, готов быть обманутым любым шарлатаном пли демагогом.

Человеческий аспект экономического предприятия включает именно эти утверждения и, наверное, дело обстоит имен­но так. Традиционные организационные структуры, образ дей­ствий и мышления, руководство, практика и планы иллюстри­руют эти положения.

При выполнении своей задачи, руководствуясь этими тезисами, управление функционирует между двумя крайними полюсами.

«Жесткий» или «мягкий» метод? С одной стороны, уп­равление может быть «жестким» или «силовым». Методы ру­ководства включают насилие, угрозы (обычно скрытые), тай­ный надзор, жесткий контроль за поведением. С другой сто­роны, управление может быть «мягким», или «слабым». Ме­тоды руководства поведением носят, скорее, рекомендатель­ный характер, они направлены на удовлетворение человечес­ких потребностей и достижение гармонии. Они построены на компромиссе.

Данная сфера была тщательно исследована во второй по­ловине XX века, и менеджмент научился многому у науки. Есть трудности, связанные с «жестким» методом. Насилие порожда­ет ответное насилие: возникают рестрикционизм, антагонизм, воинствующие профсоюзы, скрытый, но эффективный саботаж целей руководства. Этот метод бесполезен в ситуации полной занятости.

Свои трудности у «мягкого» метода. Зачастую он ведет к сложению полномочий руководством. С одной стороны, он спо­собствует гармонии во взаимоотношениях людей, с другой -посредственному исполнению заданий. Люди необычайно бы­стро хватаются за преимущества «мягкого» метода. От них ожидают многого, но дают они все меньше и меньше.

Сейчас в ходу популярный тезис «строго, но справедливо». Речь идет о соединении возможностей «жесткого» и «мягкого» методов. Это реминисценция Т. Рузвельта «говорить мягко и держать большую дубинку».

Правилен ли традиционный взгляд? Данные, получен­ные социальными науками, лишь подтверждают описанные выше мнения о человеческой природе и задачах управления. И хотя окончательные доказательства еще не получены, они вполне достижимы. Новые результаты поступают из лабора­торий, клиник, школ, сферы повседневного поведения и даже с предприятий.

Социолог не может отрицать того факта, что поведение че­ловека в промышленной организации сейчас почти такое, ка­ким его стремится видеть менеджмент. Однако социолог уве­рен, что такое поведение не обусловлено человеческой приро­дой. Это, скорее, следствие сущности промышленной организа­ции, философии, образа мышления и деятельности руководст­ва. Традиционный метод «Теории X» основан на ошибочных представлениях о том, каковы причины и каковы следствия.

«Но что же тогда, - спросите вы, - является действительно природой человека? Какие доказательства приводят социолога к отрицанию очевидного?» Если не ошибаюсь, вы рассуждаете примерно так: «Объясните мне проще, без нагромождения на­учных терминов, что необыкновенного вы знаете. Дайте мне практические советы, позволяющие исправить положение дел в организации. И помните, что я сильно потратился и ограни­чен в средствах. Мне нужны доказательства того, что ваши идеи и советы не окажутся новомодными и очень дорогими безде­лушками в сфере человеческих отношений. Я жажду практиче­ских результатов. Я хочу их прямо сейчас».

Если вы хотите именно это, вас ждет разочарование. По­добные требования невозможно выставить социологу в счет се­годня, как невозможны были аналогичные требования к физи­ку, использующему атомную энергию 15 лет назад. Тем не менее, могу указать ряд причин в пользу того, что традиционные представления о человеческом факторе в производстве не соот­ветствуют современным требованиям. И я могу попробовать представить другие утверждения, содержащие более приемле­мую теорию управления людьми.

Наверное, лучший способ для того чтобы указать, почему традиционный метод управления не совершенен, заключается в анализе объекта мотивации. При его обсуждении я буду ссы­латься на работу моего коллеги Абрахама Маслоу из Брандейского университета. Она самая плодотворная из всех мне изве­стных попыток такого рода.

Физиологические потребности и потребности безопас­ности. Человек относится к существам, которые вечно что-то хотят: стоит одно желание удовлетворить, как на смену прихо­дит новое. Это бесконечный процесс. Он продолжается от рож­дения до смерти.

Человеческие желания организованы в иерархию уровней по степени важности. На низшем уровне и наиболее важном (если желания не используются) находятся физиологические желания. Человек живет ради хлеба, когда его нет. Более высо­кие желания, относящиеся к социальному статусу, признанию и любви, не просыпаются до тех пор, пока желудок пуст. Но ког­да человек питается регулярно и сытно, утоление голода пере­стает служить побудительным стимулом. Насытившийся чело­век ощущает голод в том же смысле, в каком бутылка ощущает себя пустой. То же самое верно в отношении других желаний человека - отдыха, вознаграждения, крова, защиты от стихий.

Удовлетворенное желание не мотивирует поведение! Это имеет исключительную важность. Это как раз тот факт, кото­рый постоянно забывают при традиционном методе управле­ния. Я вернусь к нему чуть позднее. А сейчас - пример, который может подтвердить справедливость моего мнения, согласимся, что все мы нуждаемся в воздухе. Если вы не чувствуете недо­статка в нем, то подобный факт вряд ли будет стимулировать ваше поведение.

Когда физиологические потребности удовлетворены, по­требности более высокого уровня начинают мотивировать по­ведением человека. Они называются потребностями в безопас­ности (safety). Это желание защищать себя от насилия, опасно­стей, произвола. Некоторые люди ошибочно причисляют сюда потребность в защите (security). Если человек находится в зави­симости от другого и не боится произвола с его стороны, то у него не появится потребности в защите. Ведь эта потребность воз­никает тогда, когда нарушаются правила справедливой игры. Когда он уверен в нарушении правил, на него смотрят как.на человека, делающего нечто большее, чем просто рисковать. Но когда он чувствует насилие или зависимость, его величайшее желание состоит в гарантии, помощи, защите. Нужно подчерк­нуть, что до тех пор пока рабочий или служащий находятся в отношениях зависимости, желание безопасности остается очень важным. Произвол управляющих, способных уволить че­ловека в любой момент, произвол, порождающий фаворитизм или дискриминацию, непредсказуемость политики админист­рации, - все это может выступать побудительной причиной по­явления потребности в безопасности на всех уровнях от служа­щего до президента.

Социальные потребности. Когда физиологические по­требности человека удовлетворены и он не боится за свое бла­гополучие, его социальные потребности становятся доминиру­ющими мотиваторами поведения. Речь идет о принадлежнос­ти к сообществу, отношениях с приятелями, стремлении к дружбе и любви.

Управление знает о существовании таких потребностей но зачастую ошибочно заключает, что они - угроза для организа­ции. Многочисленные исследования показали, что сплоченная рабочая группа может, при благоприятных обстоятельствах, быть гораздо более эффективной, чем разобщённые индивиды.

Но менеджмент, опасаясь враждебности малых рабочих групп к себе, устанавливает такой контроль, который находит­ся в явном противоречии со «стадной» природой человека. Когда нарушаются социальные потребности и потребность в бе­зопасности, человек склонен вести себя вопреки целям органи­зации. Он сопротивляется, становится антагонистичным и не­сговорчивым. Тем не менее его поведение - только следствие, но никак не причина.

Эгоистические потребности. Над социальными потреб­ностями - в том смысле, что они перестали служить мотивато­рами, если низшие желания не удовлетворены, - находятся эгоистические. Они двух видов:

1. Желания, связанные с самооценкой, - стремление к уве­ренности в себе, независимости, достижениям, соревнователь­ности, знаниям.

2. Потребности, которые связаны с репутацией, - стремле­ние к обретению статуса признания, уважения в своем кругу.

3. В отличие от низших, эти желания удовлетворяются про­сто; человек склонен добиваться их удовлетворения, когда они становятся насущными. Но они не достигают значительной си­лы, пока физиологические потребности, потребности в безо­пасности и социальные потребности не удовлетворены.

Типичная производственная организация не располагает значительными возможностями для удовлетворения эгоисти­ческих потребностей. Традиционный метод организации рабо­ты, особенно в массовом производстве, мало уделяет внима­ния этому аспекту мотивации. Если бы деятельность «научного управления» включала обдуманное пренебрежение подоб­ными желаниями - чего, конечно, нет в действительности, оно не смогло бы добиться своих целей лучше, чём оно в реально­сти сделало.

Потребность и самореализации. В конце, так сказать, по­следний камень на вершине пирамиды - в иерархии человече­ских потребностей - это то, что мы.можем назвать потребнос­тью в самореализации. Это желание осуществления своих возможностей, продолжения саморазвития, творчества в широком смысле слова.

Ясно, что условия современной жизни предоставляют ог­раниченные возможности в самореализации. Неуверенность большинства людей в удовлетворении более простых запросов отнимает силы для осуществления более сложных. Потреб­ность в самореализации остается неразбуженной.

Теперь несколько разъяснений о мотивации.

Мы понимаем, что человек, страдающий от каких-либо не­достатков или нужды, болен. Он неполноценен. Подавление физиологических потребностей влечет за собой изменение по­ведения. То же самое истинно - хотя и не так явно - в отноше­нии подавления потребностей более высокого уровня. Человек, чьи потребности в безопасности и независимости, чье стремле­ние к статусу не удовлетворяется, безусловно, так же неполно­ценен, как рахитик. И его неполноценность обязательно ска­жется на поведении. Мы ошиблись бы, решив объяснить пас­сивность и нежелание брать на себя ответственность только «человеческой природой». Такая форма поведения - симптом болезни, подавления социальных и личных запросов.

Человек, низшие желания которого удовлетворены, не склонен заботиться о них. Практически они уже не существуют (вспомните пример с потребностью в воздухе). Менеджер часто спрашивает: «Почему люди не активны? Мы неплохо платим, у нас хорошие условия труда, рабочий имеет привилегии и ста­бильную занятость. Но люди, кажется, не желают тратить силы сверх минимального».

Когда менеджмент обращает внимание на физиологичес­кие потребности и безопасность, акценты и мотивации переме­щаются на социальные потребности и, возможно, эгоистичес­кие- Если нет возможности на работе удовлетворять высшие запросы, люди чувствуют себя подавленными, их поведение обя­зательно отразит эту угнетенность. В подобных условиях, про­должай менеджмент уделять внимание исключительно физио­логическим потребностям, это будет малоэффективно.

Люди станут нуждаться в большем количестве денег при тех же условиях, что важнее материальных благ и сервиса, ко­торые вряд ли компенсируют подавленные желания. Хотя цен­ность денег в удовлетворении запросов высокого уровня отно­сительна, они остаются объектом желаний. Если, конечно, это единственная значимая цель.

Метод кнута и пряника. Как и физическая теория Ньюто­на, он работает достаточно хорошо при определенных услови­ях. Средства для удовлетворения физиологических потребнос­тей человека, требований безопасности могут быть обеспечены менеджментом. Работа, заработная плата, условия труда и при­быль относятся к числу таких средств. С их помощью человек подконтролен до тех пор, пока борется за существование. Чело­век живет ради хлеба, когда его нет.

Но теория кнута и пряника не действует, когда человек до­стигает приличного уровня жизни и напрямую мотивируем только высшими потребностями. Менеджмент не способен обеспечить индивиду самоуважение, уважение со стороны зна­комых или удовлетворение потребности в саморазвитии. Адми­нистрация в силах создать условия, которые будут поощрять в рабочем стремление к этому, или, напротив, подавить желания, не сумев создать подходящих условий.

Манипулирование условиями не равнозначно «контролю». Руководство оказывается в странной ситуации. Высокий уровень жизни, задаваемый современной технологией, обеспе­чивает удовлетворение физиологических потребностей и тре­бований безопасности.

Важное исключение: действия управленцев не обеспечи­вают хорошего отдыха. В результате низшие потребности по­давляются.

Сделав возможным удовлетворение низших побуждении, менеджеры уже могут использовать средства, на которые пред­писывает опираться традиционная теория, - вознаграждения, обещания, угрозы и другие принудительные методы.

Ни кнута, ни пряника. Философия управления, манипу­лирующая приказами и контролем, бесполезна. Если метод ли­бо «жесткий», либо «мягкий», мотивации достичь нельзя пото­му, что запросы, на которые опирается этот метод, сегодня -слабый мотиватор поведения. Приказ и контроль, - по существу, бесполезны для мотивации людей, чьи первейшие желания -социальные и эгоистические. Как «жесткий», так и «мягкий» методы проигрышны потому, что они не приспособлены к ны­нешней ситуации.

Люди, лишенные возможности реализовать на работе важ­ные для себя потребности, действуют в точности так, как мы предсказывали: лень, пассивность, нежелание меняться, укло­нение от ответственности, готовность следовать демагогам и выдвигать неразумные экономические требования. Создается впечатление, что мы запутались в собственной паутине.

В заключение комментарий к мотивации.

Управление с помощью приказа или контроля, которое до­стигает целей «жесткими», «мягкими» или «строгими, но спра­ведливыми», методами, при теперешних условиях бессильно обеспечить эффективную мотивацию такую, чтобы усилия людей были устремлены на цели производства. Оно бессильно потому, что приказ и контроль суть бесполезные методы мотивации лю­дей, чьи физиологические потребности и потребность в безопас­ности разумно удовлетворены, чьи социальные и эгоистические желания, а также потребность в самореализации доминируют.

По ряду причин мы нуждаемся в другой теории управле­ния, теории, которая основана на более правильных представ­лениях о человеческой природе и мотивации. Назовем ее «Тео­рия Y».

1.Управление несет ответственность за организацию элементов промышленного производства - деньги, материалы, оборудование, людей - ради экономических интересов.

2.Люди не пассивны по своей природе и не уклоняются от запросов, предъявляемых организацией. Они становятся таки­ми лишь в результате работы в данной организации.

3- Мотивация, возможность развития, готовность взять на себя ответственность, приспособить поведение к требованиям организации - все это существует в людях. Менеджмент не навя­зывал им этого. Управление несет ответственность за то, чтобы люди могли развивать присущие им качества ради самих себя.

4- Существенная задача менеджмента - создать такие усло­вия труда и методы управления, при которых люди могли бы легче достигать собственных целей и одновременно целей орга­низации.

Такого рода разумное руководство Питер Друкер назвал «управлением по целям» - по контрасту с «управлением с по­мощью контроля». Подобный оборот событий не ведет к сложе­нию полномочий руководством, отказу от лидерства, сниже­нию уровня жизни или последствиям, которые обычно ассоци­ируются с «мягким» методом в «Теории X». Напротив, до сих пор нет такого предприятия, где воплотились принципы новой теории. Точно так же невозможно было построить атомную электростанцию в 1945г. - Много препятствий надо преодолеть.

Некоторые трудности. Связь традиционной теории орга­низации с методом «научного управления» обернулась ограни­ченным использованием человеческих ресурсов, процветанием безответственности, пассивности. Привычки, убеждения и на­дежды человека в этих условиях лишены всякой связи с трудо­вой деятельностью. Движение навстречу «Теории Y» будет мед­ленным, оно потребует существенного обновления позиций как руководства, так и рабочих.

Сегодня работники приучены к постоянному подчинению, контролю со стороны администрации», удовлетворению своих социальных и эгоистических потребностей вне работы. Это правильно и в отношении руководства так же, как и в отноше­нии рабочих. Настоящее «промышленное общество», исполь­зуя термин Друкера, - далекая от реализации идея, смысл ко­торой еще не понят большинством промышленного персонала.

Другими словами, «Теория X» основана на внешнем кон­троле работников, а «Теория Y» всецело полагается на их само­стоятельность и самоконтроль. Вся разница в том, что в первом случае с работниками обращаются как с детьми, а во втором -как со взрослыми. В недалеком будущем мы сможем надеяться на изменение к лучшему.

Прежде чем говорить о трудностях достижения, позвольте напомнить, что внедрение теории всегда идет медленно. Про­гресс обычно движется маленькими шагами.

Рассмотрим несколько новейших идеи, которые согласу­ются с «Теорией Y» а применяются с определенным успехом.

Децентрализация и делегация. Есть несколько путей осво­бождения работников от жесткого контроля - допускаются оп­ределенная свобода в трудовой деятельности, ответственности, удовлетворение личных амбиций. Строительная организация «Сирз Робек Компани» даст наглядный пример. Здесь практи­куется «управление по целям». С тех пор как увеличилось чис­ло докладывающих руководителю о процессе работы, ему нет необходимости непосредственно управлять и контролировать их деятельность на традиционный манер.

Увеличение объема работы. Эта концепция, открытая формой IBM и «Детройт Эдисон», вполне согласуется с «Теори­ей Y». Поощряется принятие ответственности на самом ни­жнем уровне, что обеспечивает возможность удовлетворения социальных и личных нужд. Действительно, реорганизация ра­боты на уровне предприятия создала предпосылки для ново­введений в духе «Теории Y». Труды А.Т.М. Вильсона и его кол­лег по добыче угля в Великобритании и на Индийской текс­тильной фабрике внесли ощутимый вклад в понимание орга­низации труда. Экономические и психологические результаты подобной работы значительны.

Партисипативное и консультативное управление. При благоприятных условиях поощряется участие работников в уп­равлении, применение творческих сил в интересах производст­ва, что позволяет удовлетворить социальные и личные запросы. Упомяну Скенлон План как реализацию этих идей на практике.

Когда идеи не работают на практике в соответствии с ожи­даниями, надо говорить о том, что руководство «купило идею», но применило ее в рамках «Теории X». Делегирование не са­мый эффективный путь «управления с помощью контроля». Участие становится фарсом, когда оно применяется не в пол­ной мере или приспосабливается для надувательства людей. Только руководство, которое доверяет работникам и само пре­следует цели предприятия, не ограничивая их участия, может знать, как надо правильно воплощать новую теорию.