Методология анализа внутренней среды.

Внутренний анализ определяет комплексность и качество ресурсов, имеющих в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.д). Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использование концепции «цепочки образования стоимости».

Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях:

-выявление сильных и слабых сторон организации

-определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев и персонала.

Внутренний анализ – это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Перечисленные выше факторы представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа.

Этот анализ дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры- это прежде всего анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами.

М.Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности». Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании. К основной деятельности относят: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание.

К вспомогательной деятельности относят: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.