Методология, принципы и причины возникновения реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг - это радикальное переосмысление и перепроектиро­вание деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улуч­шений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Принципы:

1.несколько рабочих процедур объединенных в одну

2. уменьшение количества проверок управляющих воздействий

3. минимизация количества согласований

4. создание менеджментом единой точки контакта

5. применение смешанного, централизованного и децентрализованного подхода

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случа­ях. когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы орга­низации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, кото­рый базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопостав­лении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инст­рументов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту испол­нения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход ос­нован на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов

Цель реинжинеринга: целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленных на улучшение орг.структуры, перераспределение или минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Инструменты реинжиниринга: средства графического отображения информации и метод моделирования.

Задачи:

-оптимизация последовательности выполняемых функций

- оптимизация использования ресурсов различными биз.процессами

-выстроение адаптивных бизнес процессов, которые нацелены на изменение потребностей конечных потребителей.

-определение рацион.схем взаимод-я с партнерами и клиентами.

Участники:

-лидер проекта

-управляющий комитет

-менеджер опер-го рук-ва

-раб-е команды

Виды реинж-га:

1.эволюционный-он оптими-ет внутр-ю интеграцию бизнес-процессов, но не вносит сущ-х изменений в функционирование орг-ии.

2.революционный-перепроектирование всех бизнес процессов и переориен-я на новый вид бизнеса

3.кризисный

4. реинжиниринг развития – есть сигналы в дальнейшем могут быть проблемы, полож-е не совсем устойчиво.

Методы и инструменты реинжиниринга бизнес.процессов:

-формирование миссии

-выбор сегмента рынка

-проектирование бизнес-процессов- где определяется содержание биз.процессов, детальная разработка технологии согласно критериям эффективности.

-проектирование используемых ресурсов – происходит реализация с позиции эффективности и достаточности ресурсов.

Причины возникновения реинжиниринга:

Со стороны потребителей причины этих измене­ний можно понять лишь с позиции маркетингового анализа:

- возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира;

- резко возросли требования потребителей к качеству товаров и ус­луг любых видов, к срокам их предоставления;

- из-за роста возможностей выбор, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке:

- сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества.

В качестве конкретных объективных причин, вызывающих необхо­димость существенных изменений в производстве и его организации, можно выделить следующие три внутренние (во многом взаимосвязан­ные) причины:

1. Рост сложности новых продуктов, причем в такой степени ко­гда, ни отдельный человек, ни даже группа людей не могут знать все тех­нические детали продукта.

2. Неэффективность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач.

3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии (ИТ).

3.29. Информационные и интеллектуальные технологи в реинжиниринге бизнеса

Влияние реинжини­ринга на реконструируемые бизнес-процессы:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепро­ектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии " сборочного конвейера", в рамках которой на каждом рабочем месте вы­полняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происхо­дит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реин­жиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и верти­кальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного при­нятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной ор­ганизации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжини­ринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих про­цедур, свойственно-го традиционному подходу, позволяя распараллели­вать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массо­вого рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше вре­мя высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуа­ции, состояния рынка и т.д.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традици­онных компаниях она организуется по функциональным подразделениям; отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструктор­скому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в от дел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам, все это достаточно расточительно и медленно. Реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы на­сыщены подобными шагами, единственное назначение которых - кон­троль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожале­нию, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта.

7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это со­гласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о сти­рании граней между функциональными подразделениями.

8. " Уполномоченный" менеджер обеспечивает единую точку контак­та. Механизм " уполномоченного" менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. " Уполномо­ченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и за­казчиком.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям дейст­вовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно про­иллюстрировать на примере работы банков.