![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги
или результата. Несмотря на то, что в результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту. Примерами проектов могут служить, среди прочего: • разработка нового продукта или услуги; • осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации; • разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы; • строительство здания или сооружения; или • внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии. Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Проект можно рассматривать как кратковременную мини - организацию внутри предприятия. На проект оказывают влияние подразделения из следующих сфер деятельности: Руководство предприятия - исходя из стратегии организации определяет цели и основные требования к проекту. Сфера финансов - определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и источники финансирования. Сфера сбыта — формирует требования и условия для проекта, связанные с рынком сбыта, поведением покупателей и действиями конкурентов. Сфера изготовления - связана с рынком средств производства, необходимых для проекта. Сфера материального обеспечения — связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования к проекту, вытекающие из возможностей обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам, и т. д.
3.25. Процесс управления проектом: этапы управления, технология организации работы Управление проектом- это приложение знаний навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых проектом. Управление проектами согласно РМ ВОК выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие: • инициация; • планирование; • исполнение; • мониторинг и управление; • завершение. В управление проектами, как правило, входит: • определение требований; • удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта м ходе планирования и выполнения проекта; • уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих: - содержание; - качество; - расписание; - бюджет; - ресурсы; и - риски. Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения, которым должен уделять внимание менеджер проекта. Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сжимается расписание, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета и включения дополнительных ресурсов для выполнения одного и того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено содержание или снижено качество для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета. Мнение заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к повышению сложности проекта. Изменение требований, предъявляемых к проекту', может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить требования в целях достижения успеха проекта. По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана. Окружение проекта представляет из себя сложный комплекс взаимо- с вязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют на окружающую среду, и это, в частности, наблюдается в инфраструктуре проекта. Еще более важно то, что факторы окружения проекта сами изменяются во время осуществления проекта, особенно, если он длится несколько лет и осуществляется поэтапно. Это ведет к увеличению неопределенности и риска. Жизненный цикл проекта – это набор, как правило, последовател-х и иногда перекрывающих фаз проекта, название и колличество которых определяется потребит-ми в упр-ии и контроле, характером проекта и прикладной областью. Выделяют следующую структуру жиз.цикла проекта: -начало проекта -организация и подготовка -выполнение работ -завершение проекта Заинтересованные стороны проекта: -заказчик проекта-лицо или организация которая будет польз-ся прод-м или услугой или результатом проекта. -спонсор или инвестор -менеджер проекта -команда проекта -гос-во -законодательная деят-ть -поставщики ресурсов. 3.26. Сетевое планирование: правила построения сетевых графиков и анализ сетевых графиков Сетевой график проекта — это инструмент, используемый для планирования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта. Сетевой график разрабатывается после проведения структуризации работ и включает как отдельные работы, так и наборы работ. Сетевой график позволяет выявить внутренние связи проекта, отдельных работ и их наборов. Задача сетевого графика сделать приблизительную оценку продолжительности проекта, на основе информации полученной при структуризации работ и оценить периоды времени, в течение которых может начинаться и завершаться выполнение операций, а так же время простоя. Основные правила построения сетевых графиков: 1. Сетевой график разворачивается слева на право. 2. Ни одна операция не может быть начата пока не завершены все непосредственно предшествующие связанные с ней операции. 3. Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться. 4. Каждая операция должна иметь свой порядковый номер. 5. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции. 6. Недопустимо образование петель, то есть зацикливания выполнения операций. 7. Условные переходы от одно операции к другой недопустимы. 8. Если существует несколько исходных / конечных операций проекта, то может быть определен общий узел начала всего проекта, либо завершения проекта. Анализ сетевых графиков осуществляется с помощью прямого или обратного анализа, который дает ответы на следующий вопрос: 1.прямой анализ используется для определения ранних сроков начала операций и позволяет опр-ть: -как скоро может начаться операция (ES) -как скоро она может закончится (EF) - Время выполнения проекта (t) 2.обратный определяет поздние сроки завершения операций): -каковы самые поздние сроки начала операции (LS) -каковы самые поздние сроки завершения операции (LF) -какие операции составляют критический путь -на какое время может быть задержано выполнение операции (резерв времени SL) В результате прямого анализа определяется: (выбираем наиб. EF) 1. Раннее начало операции (ES). 2. Раннее окончание операции (EF). EF=ES+t 3. Предполагаемое время окончания проекта (ТЕ). В результате обратного анализа определяется: (выбираем наим. EF) 1. Позднее начало операции (LS). LS=LF-t 2. Позднее окончание операции (LF). Переносим ответ что получается в пунк.1. 3. Операции критического пути. 4. Резервы времени (простой) (SL). SL=ES-LS Информация, полученная в результате анализа сетевого графика, используется при планировании и управлении проектом. Менеджер проекта на основе этих данных может распределять ресурсы между отдельными операциям и контролировать операции критического пути.
3.27. Управления проект ными командами: пятиступенчатая модель развития команды, трудности проектных команд Пятиступенчатая модель формирования команды включает следующие стадии: 1. Формирование. Происходит знакомство участников, вникание в проект, оценка его масштабов. Происходит определение базовых правил, поиск приемлемой модели поведения и определение своей роли в проекте. На данном этапе происходит и наделение ответственностью отдельных членов проектной команды. Стадия завершается, когда все участники начинают ощущать себя частью группы. 2. Смятение. Повышается степень внутренних противоречий, работники согласны, что являются частью группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа накладывают на их индивидуальность. Возникают противоречия по поводу руководителя группы и принятия общих решений. Стадия завершается выделением руководителя группы, лидерство которого признается всеми участниками группы. 3. Нормализация. Развитие тесных взаимоотношений и демонстрация сплоченности команды. Появляется чувство общей ответственности за проект. Стадия завершается, когда выработана система ожидания и критериев оценки показателей работы команды. Выполнение. Все члены согласны с созданной функциональной структурой. Стадия продуктивной работы команды по достижению целей проекта. 5. Роспуск. Временная проектная команда расформировывается. Происходит оценка совместной работы членов команды. Выбытие членов команды из проекта может быть постепенным. Менеджер проекта должен особое внимание уделять тому, чтобы помочь команде дойти до продуктивной стадии выполнения проекта. Необходимо дать участникам команды понять, как развивается команда, они должны быть информированы о стадиях развития команды. Численность эффективных проектных команд не должна превышать 10 человек. Трудности проектных команд как правило заключаются в так называемом «прожектизме», то есть превосходство команды над руководителем, когда участники команды считают что знают больше и лучше чем руководитель. Основными трудностями проектных команд является: 1. Групповое мышление. Склонность членов сплоченной группы терять способность критически оценивать возможности и последствия. Это чревато принятием решения без учета и анализа альтернатив. 2. Синдром обхода бюрократических проволочек. Если обход бюрократических процедур становится нормой, это может приводить к их полному отрицанию и отказу от них, что негативно сказывается на процессах учета и контроля выполнения проекта. 3. «Болезнь» предпринимателя. В силу увлеченности команды проектом возможно нарушение интересов организации. То есть команда может принимать решения в интересах проекта и в ущерб организации. 4. Перерастание духа команды в дух страстного увлечения. Участие в интересном проекте дает участникам чувство личного удовлетворения. Чрезмерная увлеченность идеями проекта может создать проблемы для участников проектной команды после завершения проекта.
|