Финансовая структура управления предприятием (ФСУ).

Традиционный подход к построению организационной структуры управления предполагает детализацию вопроса: кто что делает, и кто за что отвечает. Организация при этом строится по звеньям, которые выполняют какие-то функции.

Существует другой подход, предполагающий построение структуры по принципу: кто, сколько тратит и сколько зарабатывает. В этом случае организацию выстраивают по звеньям, с которыми связано ведение учета, что позволяет осуществлять эффективную финансовую учетную и плановую политику, то есть строят финансовую структуру управления предприятием.

		Трэжери - главный финансовый менеджер (руководитель штаба по управлению финансами)
	Казначей (финансовый управляющий)		Контролер (главный бухгалтер)
	- управление стоимостью и структурой капитала; - привлечение денежных ресурсов на финансовом рынке; - планирование и регулирование денежных потоков; - управление кредитными ресурсами; - управление валютными операциями; - страхование имущества; - пенсионные программы; - дивидендная и инвестиционная политика; - управление финансовыми рисками; - управление денежной наличностью и счетами дебиторов и прочие финансовые операции		- участие в разработке оперативных бюджетов капитала (смет) - организация бухучета - участие в разработке и внедрении системы управленческого учета - подготовка финансовых отчетов - налоговое планирование и контроль - разработка цен - кредитный контроль - выплата заработной платы - внутренний аудит - создание информационных систем для внутренних и внешних пользователей - прочее

.

14.2 - Схема управления финансами западной корпорации

ФСУ – это структура управления, которая состоит из центров финансового учета (ЦФУ), связанных схемой консолидации финансовой информации. Документально это закрепляется в Положении о финансовой структуре - внутрифирменном документе, содержащем описание центров финансового учета, их классификацию и организационный состав.

ЦФУ (появились в 50-е годы) – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету и оказывающих непосредственное влияние или на затраты предприятия, или на доход (выручку), или на прибыль.

Виды центров финансового учета:

1. Центры дохода (центры выручки) - структурное подразделение или группа подразделений, выполняющих набор хозяйственных операций, которые оказывают непосредственное воздействие на доход (выручку).

Пример: отдел сбыта или отдел маркетинга. Отдел сбыта несет расходы, связанные с реализацией продукции, но они составляют малую долю от общих затрат на производство и реализацию продукции, а на выручку он оказывает прямое воздействие. Поэтому его выделяют в цент дохода.

2. Центры затрат - непосредственно не приносят доход, но способны оказывать прямое воздействие на расходы предприятия.

Пример: административные подразделения предприятия, например отдел снабжения (закупок) или финансовая служба предприятия.

3. Центры прибыли (центры финансовой ответственности, профит-центр) – подразделение или группа бизнес-единиц, результаты деятельности которых оцениваются с точки зрения их влияния на прибыль предприятия. Цент прибыли оказывает влияние на доходы и расходы по своему виду деятельности и несет полную ответственность за получение прибыли.

Пример: при максимальной степени децентрализации - дочерняя фирма.

Каждый центр ответственности имеет свой бюджет, который позволяет осуществлять планирование и контроль за его деятельностью.

4. Центры инвестиций (венчурные центры) - осуществляют обеспечивающий вид деятельности, связаны с реализацией новых проектов, воздействуют на доходы и расходы, но получение прибыли от них ожидается в будущем.

Финансовая структура разрабатывается в рамках действующей организационной структуры управления предприятия поэтапно:

1. Определение перечня центров финансового учета и их классификация. От этого зависят система мотивации, целевые установки и оценки эффективности работы ЦФУ.

2. Определение организационного состава каждого ЦФУ;

3 Построение финансовой структурной схемы, то есть графической схемы ЦФУ и их консолидации.

4. Определение критериев для оценки результативности деятельности каждого ЦФУ. В качестве критериев могут выступать:

- для центра выручки: объем реализованной продукции, доля рынка, количество клиентов;

- для центра затрат: минимум затрат при сохранении качества продукции.

Оценка эффективности деятельности центров затрат может строиться с использованием системы трансфертного ценообразования (хозрасчета), когда один цех (служба) передает другому цеху (службе) продукт своего труда по внутренней цене. При этом существует следующая проблема: если при формировании внутренней цены используется затратный метод ценообразования, то итоговая цена на продукт (цена реализации) может достичь неприемлемой для рынка цены.

- для центра прибыли: рентабельность продукции, финансовые результаты

- для центра инвестиций: рентабельность инвестиций, срок окупаемости.

Целевые установки и критерии оценки ЦФУ зависят от применяемой предприятием стратегии (табл. 14.1).

Таблица 14.1 - Целевые установки и критерии оценки ЦФУ

При первом построении финансовой структуры желательно выделять как можно меньше центров финансового учета и промежуточных центров консолидации (рисунок 14.3).

Рисунок 14.3 – Схема консолидации центров финансового учета

Создание ФСУ позволяет перейти от административных к финансовым методам управления, при которых эффективность деятельности подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами деятельности

Финансовая структура используется:

- для построения системы бюджетирования (на основе бюджетов ЦФУ);

- как основа для мотивации сотрудников;

- для построения системы контроллинга.

15. Система финансового контроллинга на предприятии: сущность,