Організація і методологія створення системи оцінки персоналу

Як свідчить аналіз літературних джерел, для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно:

1. Встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця і критерії її оцінки;

2. Розробити політику проведення оцінки результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);

3. Зобов’язати певні особи проводити оцінку результативності праці, тобто визначити суб’єкт системи оцінки персоналу;

4. Зобов’язати осіб, які проводять оцінку збирати данні про результативність праці;

5. Обговорення оцінки з працівником;

6. Прийняття рішень і документування оцінки.

Така процедура створення системи оцінки персоналу в організації потребує більш детального розгляду методів ії проведення.

Більш детальна їх характеристика наведена в таблиці 18.

Таблиця 18. Порівняльна характеристика методів оцінки персоналу

3. Показники оцінки персоналу

Центральним питанням будь-якої оцінки є встановлення її показників. Вони можуть характеризувати як загальні моменти, однакові для всіх працівників організації, так і специфічні норми праці і поведінки для конкретного робочого місця або конкретної посади. У першому випадку показники оцінки визначають належність працівника до конкретної організаційно – соціальної системи; у другому випадку – відповідність співробітника професійним вимогам.

Всі показники оцінки можна умовно розподілити на три групи:

1. Результативності праці;

2. Професійної поведінки;

3. Особистих якостей.

При оцінці результативності праці використовують так звані “ жорсткі” і “м’які” показники. Вони досить легко вимірюються і охоплюються інформаційною структурою організації (прибуток, ріст прибутку, рентабельність, використання планових завдань, динаміка обсягу виробництва, витрати на персонал і таке інше)

Показники професійної поведінки умовно поділяються на фактори досягнення результатів праці і показники безпосередньої професійної поведінки. Під факторами досягнення результатів праці розуміють головним чином здібності і бажання до виконання загальних функцій управління. Показники безпосередньої професійної підготовки охоплюють такі сторони діяльності, як співробітництво і колективізм в роботі, самостійність у вирішенні тих або інших завдань і таке інше.

Третя група показників оцінки особистих якостей, це найбільш складна для вибору, формування і обліку група показників. Це зумовлено в першу чергу широким спектором особистих якостей, по-друге, складністю їх визначення, а по-третє, необхідністю дотримання етичних норм і обережності при їх оцінці.

Одним з найважливіших питань при проведенні ділової оцінки персоналу є вибір способів за допомогою яких можна оцінити ті чи інші показники. Залежно від цих способів виділяють дві групи методів оцінки:

1. Методи, в яких показники оцінки задані раніше;

2. Методи, при яких той хто оцінює вільно вибирає показники.

Існує декілька методів за допомогою яких визначаються особливості встановлення конкретних значень показників:

1. Характеристика значень встановлюється за шкалою для кожного співробітника (метод шкалірування);

2. Декілька оцінок ранжується відносно одного значення (метод рангів);

3. Окремий співробітник характеризується з точки зору наявності або відсутності запропонованого значення показника (метод альтернативних показників).

Метод шкалірування може проявлятись в двох формах: метод градації і метод оціночних шкал з характеристикою кількісної оцінки.

При методі градації пропонується шкала з бальним визначенням значень показників. Наприклад:

Показник: дотримання встановленого терміну

1 2 3 4 5

При методі оціночної шкали з характеристикою кількісної оцінки дається більш детальна інтерпретація числових значень шкали. Наприклад:

Метод рангів використовується в тому випадку коли співробітників порівнюють по окремим значенням шкали по двом градаціям.

При методі альтернативних характеристик пропонується перелік висловлювань про співробітника в якому необхідно відзначити відповідність або невідповідність конкретного висловлювання цьому співробітнику.

Всі вищеозначені методи мають формальне документальне відображення в оціночних листах, бланках спостереження, анкетах і таке інше.

При індивідуальній оцінці оціночна анкета представляє з себе набір питань або характеристик навпроти яких ставиться позначка щодо їх наявності або відсутності у співробітника. Загальний рейтинг – сума позначок.

В порівняльних анкетах використовують список характеристик вірної і невірної поведінки працівника.

В анкетах заданого вибору задаються основні характеристики і перелік варіантів поведінки співробітника які оцінюються в балах по шкалі важливості.

В анкетах рейтингу характеризуються ситуації професійної діяльності і їх оцінка в балах.

В бланках спостереження за поведінкою, характеризуються ситуації і вчинки співробітника і кількість випадків, коли він поводив себе таким чи іншим чином.

Для того, щоб процедури оцінки були ефективними на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати таким вимогам:

1. Критерії, що використовуються повинні бути зрозумілими виконавцю і тому хто здійснює оцінку;

2. Інформація, що використовується для оцінки повинна бути доступною;

3. Результати оцінки повинні пов’язуватись з системою заохочення;

4. Система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.

Крім вищеозначеного на ефективність оцінки персоналу впливають психологічні фактори, а саме: суб’єктивне ставлення керівника до співробітника і співробітника до роботи.

Практика і досвід проведення оцінки персоналу накопичила певний перелік найбільш характерних помилок самого керівника в оцінці персоналу.

“Ехо” – одна з найчастіших помилок, і пов’язана вона з узагальненням окремих рис характеру співробітника. Наприклад, якщо він має в одній галузі праці більші здібності, то йому нерідко приписують і інші позитивні риси, такі як працелюбство, дисциплінованість, яких в нього насправді і немає.

“Проекція” – співробітнику приписуються почуття і думки особи, яка оцінює. Наприклад, кар’єрист завжди буде шукати у своїх підлеглих риси кар’єризму, він буде підозріло аналізувати кожне слово і кожний погляд своїх підлеглих і знаходити в них той зміст, про який підлеглі і не думали.

“Атрибуція” – керівник підсвідомо приписує співробітнику риси і здібності, які він помітив у іншої людини, що нагадує йому цього співробітника.

“Очікування” – суб’єктивізм оцінки залежить від того, чи виправдовує співробітник очікування свого керівника, чи ні.

“Віра в “перший погляд” – впевненість керівника в тому, що перше враження буде вірним. Тобто, це призводить до того, що довгі роки керівник розглядає свого підлеглого крізь призму першого враження.

“Вибірковість сприйняття” – підсвідомо мозок відбирає інформацію серед якої помічаються, усвідомлюються, і запам’ятовуються тільки такі явища, які мають для нас найбільше значення, або до сприйняття яких ми найбільш підготовлені. Тому керівник часто помічає в співробітнику тільки те, що вкладається в уже сформований стереотип.

“Упередженість проти ветеранів” – вчені довели, що в оцінці службової діяльності можна простежити таку тенденцію – чим довше співробітник працює на одному і тому ж місці, тим нижчою є його оцінка.

“Моралізаторство” – спроба вирішити проблему в аспекті “що потрібно, а чого не потрібно робити”. В таких випадках починається з’ясовування хто і за, що відповідав і кого тепер треба покарати.

Таким чином, створюючи систему оцінки в організації необхідно враховувати як організаційні аспекти так і психологічні особливості.

Саме тому, останнім часом поряд з визначеними традиційними методами оцінки персоналу пропонують використовувати нетрадиційні, а саме, самооцінку. Аналіз діяльності деяких підприємств свідчіть про те, що якщо службовці систематично самі дають оцінку своїй праці, вони суттєво виграють у порівнянні з тими, хто користується тільки офіційною системою оцінки, тому що вони довіряють власній оцінці, вони займають активну, відповідальну позицію стосовно своєї діяльності, замість того щоб дозволити “системі” психологічно поставити їх в ситуацію, де їм “виставляють оцінку керівники. Крім того, на користь самооцінки свідчать такі аргументи: самооцінка примушує того, на кого покладаються обов’язки, брати на себе більше відповідальності за своє власне виконання роботи і відповідно за своє просунення по службі; самооцінка може проводитись по мірі необхідності; самооцінка може бути цілеспрямована на питання професійної діяльності і не замінюватись з такими питаннями як винагорода, просунення по службі і таке ін.

Аналіз літературних джерел дає можливість виявити деякі тенденції в розповсюджені методів оцінки по різним організаціям. Якщо в 70-ті роки більшість підприємств переходили з традиційних на перспективні (нетрадиційні) методи оцінки, то в 80-ті роки помітним став перехід до традиційних систем, а в 90-ті до комбінованих. Що стосується результатів впливу системи оцінки на покращення ставлення працівників до праці, то серед підприємств, що використовують традиційні методи 37% відзначають покращання, а 63% не помічають його, серед тих підприємств, що використовують нетрадиційні методи 77% відзначають покращання, а 23% його не помічають. Більшість відзначають покращання трудової діяльності працівників в результаті оцінки. Крім того, всі підприємства звертають увагу на необхідність подальшого удосконалення перспективних методів оцінки і їх поєднання з системою соціальної захищеності працівників і системою компенсації.