Предлагаемые принципы тренинга командообразования. Логика и логистика тренинга.

Задачи тренинга:

• продемонстрировать преимущества командной работы;

• усовершенствовать общение в команде;

• освоить навыки обратной связи;

• усовершенствовать процессы принятия решений в команде;

• научить видеть человека в командной роли, развить среди членов команды уважение к роли каждого, улучшить способность принимать ограничения и использовать сильные стороны каждого участнаика;

• получить удовольствие от совместной работы.

Принципы тренинга:

1) принцип вызова, или призывающей задачи;

2) принцип положительной обратной связи;

3) принцип весомости, или «сухого остатка»;

4) принцип эффективности методов и упражнений.

Вызов — это такая задача, которая позволяет человеку расширить свои границы. Эти расширяющие возможности должны угадываться в задаче. Тогда она станет обладать побуждающей силой. Принцип положительной обратной связи предполагает принятие лю­бых высказываний или иных проявлений участников как конструктивной данности. Это означает, что участники с самого начала чувствуют, что их мнения, реакции, предложения несомненно важны и интерес­ны для тренера. Принцип весомости, или «сухого остатка», подразумевает, что в ре­зультате тренинга у участников остается ощущение интеллектуально­го приобретения. Принцип эффективности методов и упражнений реализуется, если участники убедятся: «Это работает!» Для того чтобы у них появился шанс убедиться в действенности предлагаемых методов, они должны убедиться в их действенности на собственном опыте. Им должна быть предоставлена возможность получить такой опыт. Для этого каждый должен пробовать до тех пор, пока у него не получится.

Общая логика тренинга. Первое, что закладывается в основу — схема деловой беседы.

Фазы деловой беседы таковы: 1. Вступление в контакт. 2. Ориентация в проблеме. 3. Обсуждение: аргументация и контраргументация. 4. Решение.

Соблюдение этой последовательности фаз зачастую нарушается. Едва успев вступить в контакт, беседующий уже готов переходить к аргументации и контраргументации, а иногда и сразу к решению, намеренное нарушение последовательности фаз на­рушает идею партнерства. Среди прав уверенного человека есть право «быть выслушанным и принятым всерьез». Это право должно быть и у партнера в деловой беседе. Соблюдать последовательность фаз мешают также драмы общения.

Логистика

В тренинге нужны: 1) комната, защищенная от шума; 2) флип-чарт или доска; 3) фломастеры, чтобы писать на доске; 4) брошюра с раздаточными материалами.

28. Технология «Восьми шагов» М.Басадура.

Данная технология используется командой в ситуациях, когда имеется нерешаемая проблема. Самое главное в этом случае — не искать выход, а поразмышлять, делая последовательно восемь шагов.

Для работы по этой технологии выделите 2-2, 5 ч рабочего времени, подготовьте доску или флипчер, яркие маркеры. Попросите членов вашей команды расположиться полукругом, встаньте у доски и записывайте идеи команды. Ваша задача — правильно и четко организовать обсуждение проблемы в рамках каждого шага и записать на доске основные идеи, предложенные членами команды на каждом шаге.

Шаг первый. «Туманная ситуация». Основная задача — сформулировать проблему так, как ее представляет команда. Вы можете предложить проблему и попросить всех членов команды высказаться по этому поводу. Допустимое время обсуждения — 10-15 мин.

Шаг второй. «Поиск фактов». Задача этого шага дать несколько четких ответов на вопрос: «В чем конкретно проявляется " туманная проблема"?»Когда все факты, в которых проявляется проблема, будут выписаны на доске, Вы обращаетесь к команде: «Уважаемые коллеги, мы собрали с вами все факты, в которых проявляется эта проблема; перечитайте их еще раз, а потом скажите, что будет, если у нас не будет этой проблемы. Каждое высказывание я буду записывать на доске».

Время обсуждения — 10 мин.

Шаг третий. «Определение проблемы». Ваша задача — дать проблеме позитивную формулировку.

Вы объявляете членам команды о переходе к третьему шагу и просите их еще раз внимательно перечитать свои ответы на последний вопрос, которые описывают образ решенной проблемы (что будет, если проблемы не будет?). Затем вы спрашиваете, нет ли рисков в том, что проблема будет решена. Если риски есть, они также выписываются на доске. И вы задаете команде вопрос: «Почему мы имеем эти риски?»

Время обсуждения — не более 25 мин.

Определение проблемы — самый важный шаг, потому что если проблема сформулирована правильно, то все члены команды ясно понимают то, ЧТО нужно делать. Иногда проблема может быть разбита на несколько этапов, как в приведенном примере. В этом случае команда решает, какую именно проблему она будет решать сегодня, и планирует сроки работы над оставшимися проблемами.

Шаг четвертый. «Создание поля идей». Задача — найти как можно больше идей, способов решения определенной проблемы. При этом недопустимо оценивать идеи, даже если они будут «сумасшедшими». Время обсуждения — не более 20 мин.

Шаг пятый. «Оценка и отбор». Задача — определить критерии отбора идей и оценить реалистичность каждой их них. Время обсуждения — не более 10-15 мин.

Шаг шестой. «Образ решения». Задача — продумать сценарий практической реализации наиболее реалистичной идеи. Время обсуждения — не более 10 мин.

Шаг седьмой. «Составление плана действий». Задача — составить конкретный и четкий план действий, направленный на практическое воплощение выбранного сценария. Для удобства на доске (листе ватмана) заполняется таблица:

Шаг восьмой. «Действия и их оценка». Это шаг практической реализации и последующей оценки действий. Когда результат будет достигнут, команда вновь собирается в круг, и вы задаете вопросы:

ü Достигнут ли ожидаемый результат?

ü Какие трудности встретились в процессе реализации сценария?

ü Все ли трудности и риски были учтены в начале? Если нет, то почему?

ü Какие интересные открытия были сделаны в процессе реализации сценария?

ü Чему может научить команду этот опыт?