![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Методы формирования команд.
Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд: 1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации; 2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений; 3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними. Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения. 32. Барьеры затрудняющие создание управленческой команды. По статье Пригожина А. «Когда командообразование не нужно». Когда командообразование не нужно? Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос — зачем оно нужно? Командообразование — долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности. Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит стихийно, без всякой методической помощи. Управленческая команда естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способностей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том, что коллективная выработка решений выгодна. По нашему опыту, бывает три разновидности номинальных управленческих команд: · Военные: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется. · Конгломеративные: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информацией. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и просто для делового общения. · Принудительные: никто из приглашаемых не мотивирован на совместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника. Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно? 1. страх руководителя перед феноменом совладения информацией, который неизбежно возникает в командной работе. 2.опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды. 3. большая трата времени на коллективное обсуждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действительно не нужно конкретным руководителям: · качества лидера в своей совокупности достаточны для успешного функционирования; · по соображениям конфиденциальности; · несовместимость личной культуры руководителя с командной работой; · природная интровертность руководителя. Отсутствие может быть компенсировано следующими факторами: · глубокой и грамотной технологизацией работы; · качественно выстроенными бизнес-процессами; · высокой заинтересованностью большинства работников в достижении конечных целей. Патологии командообразования: «Пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя. · «Мы и он»: осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя. · «Один на поле, все остальные на трибунах»: руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют. · «Каждый несет свой чемодан, но без ручек»: большая нагрузка без прав и ресурсов. · «Хор солистов»: сильные профессионалы, но не «спеты» между собой, не склонны к совместной работе. · «Серпентарий единомышленников»: работают в общем деле при острой конфликтности между собой. · «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!»: руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности. · «Грозный отец и напуганные дети»: руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности. · «Много умных, мало взрослых»: специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: «Они молодцы, но здесь мне виднее». · «Негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.
|