Характеристика ситуаций, негативно влияющих на работу команды.

СИТУАЦИЯ ПЕРВАЯ - ОБНОВЛЕНИЕ СОСТАВА КОМАНДЫ. Команда, как и любой механизм или организм, должна обновляться. Любое изменение ее состава всегда проходит болезнен­но. И это совершенно естественно. Следовательно, проводить обновление соста­ва команды в периоды ее активного функционирования небезопасно. Обновле­ние может производиться только в паузы, или в поисковый период, или на этапе подготовки команды к наступлению.

СИТУАЦИЯ ВТОРАЯ - «ВЫПАДЕНИЕ ИЗ ОБОЙМЫ» ОТДЕЛЬНЫХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ.

Физическое, душевное, эмоциональное состояние каждого члена команды су­щественно влияет на эффективность работы всей команды и остается источником непредвиденных сбоев и просчетов. В каждой команде должна действовать некая норма чуткости, предусматриваю­щая не только форму чуткого внимания друг к другу, но и определенные страхо­вочные меры, установленные общепринятой хартией команды.

Конечно, все ситуации предусмотреть невозможно, и в некоторых командах считается неэтичным придумывать страховочные меры для еще не произошедших невзгод, чтобы не накликать беду. Поэтому в команде часто договариваются о дуб­лерах на случай форс-мажора.

СИТУАЦИЯ ТРЕТЬЯ - НЕАДЕКВАТНЫЙ РОСТ МОТИВАЦИОННЫХ ЗАПРОСОВ, ИЗМЕНЕНИЕ ЛИЧНОСТНЫХ И ДУХОВНЫХ ОРИЕНТИРОВ.

Проблема возникает тогда, когда у кого-то из членов команды появляется устойчивое ощу­щение, что он «перерос» работу в команде. Ему начинает казаться, что он уже готов для роли лидера своей собственной команды, или ему лучше работать одно­му, быть «солистом». Подобные претензии могут быть действительно обоснован­ными. И в этом случае важно честно и открыто об этом говорить, инициируя ситуа­цию обновления состава команды.

Однако нередко после серии успехов у кого-то из членов команды постепенно возникает иллюзия собственной исключительности, в связи с чем могут существен­но измениться его мотивационные запросы. Назовем эту ситуацию «звездной болезнью». Проблема заключается в том, что «звездная болезнь», как и любое заболевание, заразна.

СИТУАЦИЯ ЧЕТВЕРТАЯ - СНИЖЕНИЕ АВТОРИТЕТА, ОТСУТСТВИЕ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО ЛИЧНОСТНОГО РОСТА ЛИДЕРА КОМАНДЫ.

Лидеру важно помнить об эффекте «личного примера»: в качестве своей работы; в логичности рассуждений; в поведении при преодолении трудностей, в разрешении конфликтов; в стиле взаимодействия с членами команды, внешними партнерами, клиен­тами и даже близкими (членами семьи); в стиле одежды и манере держаться.

Неосознанно члены команды могут подражать лидеру даже в манере и интона­циях речи.

Индикаторами снижения авторитета лидера являются следующие показатели: образование в команде замкнутых группировок, недоступных лидеру; снижение уровня инициативности и ответственности в команде; появление личностных «трений» лидера с отдельными членами команды.

СИТУАЦИЯ ПЯТАЯ - ПОЯВЛЕНИЕ В КОМАНДЕ АЛЬТЕРНАТИВНОГО НЕФОРМАЛЬНОГО ЛИДЕРА.

Например, когда команда проходит поисковый период, легко может появиться альтернативный лидер, особенно, когда основной лидер находится в творческом тупике. А если статусный лидер «охладел» к работе в команде, то появление кон­курента, безусловно, закономерно. В любом случае, появление в команде альтернативного лидера — это ре­зультат неэффективной деятельности самого лидера.

50. Прикладные аспекты комадообразования. По статье Сартан Г. «Практический опыт комадообразования на предприятиях».

Любая группа проходит в процессе взаимодействия ее членов между собой несколько этапов. На определенном этапе развития можно говорить о том, что группа сформировалась в команду. Мы можем называть группу командой тогда, когда ее члены начинают взаимодействовать в рамках деятельности предприятия, исходя из его задач и целей.

Команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. В реальности команда всегда строится под конкретного лидера. Поэтому приходится учитывать, что именно он понимает под командой, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать.

Можно сказать, что руководитель, который почувствовал недостаток команды на предприятии, интуитивно почувствовал начало скрытого конфликта. Приведем примеры проявления подобных симптомов на некоторых предприятиях, с которыми нам довелось работать:

· непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии;

· личные цели сотрудников, в большинстве своем, начинают преобладать над общими целями предприятия. Сотрудники начинают работать больше на себя, чем на предприятие.

· непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;

· недораспределение функции: у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;

· руководство недостаточно внимания уделяет оценке деятельности подчиненных, односторонне выстроена система мотивации (только материальное стимулирование или наказание);

· недостатки в системе делегирования: сотрудники недостаточно подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят;

Процесс командообразования включает в себя четыре этапа.

Первый этап — диагностический Для начала, следует провести интервью с руководством предприятия, чтобы понять, какая команда ему необходима, на каком этапе развития находится предприятие и для каких целей и задач руководству необходимо командообразование.

Второй этап — выделение целей На этом этапе нами были обобщены полученные данные и сформулированы основные цели и задачи формирования команды.

Среди выделенных задач:

· выработка общего языка для поддержания взаимопонимания между сотрудниками;

· выработка целей и задач предприятия на ближайший период развития;

· осознание негласных правил общения на предприятии и добавление необходимых правил для более эффективной работы команды.

Третий этап — проведение тренинга командообразования

Первый уровень — «разминочный». Это уровень сближения сотрудников в процессе выполнения каких-либо специальных заданий.

Второй уровень — «конфликт». Необходимо, чтобы участники начали открыто проговаривать свои личные цели и одновременно осознавать цели общегрупповые. Третий уровень — «конструктивный». На этом уровне происходит анализ того, что каждый из членов команды сказал и сделал во время предыдущих уровней. Проведенный под руководством тренера правильный анализ помогает участникам проработать свои отрицательные эмоции, осмыслить причины противоречий и вывести группу из состояния конфликта. Участники тренинга формулируют и принимают общегрупповые (на данном этапе уже командные) цели, обучаются конструктивному управлению конфликтами.

Четвертый уровень — «продуктивный». На этот уровень команда приходит, когда у участников сформировано умение анализировать происходящее и заложены навыки разрешения конфликтных ситуаций. Это закрепляется в заданиях, требующих взаимодействия всех сотрудников уже на уровне более высокого качества.

Четвертый этап — адаптация сформированной команды и ее работа в условиях предприятия.

В процессе формирования команды необходимо включить в число топ-менеджеров директора по персоналу предприятия. Участие в подготовительном этапе, а затем в тренинге позволит ему увидеть менеджеров более объемно и понять, какие цели и задачи на предприятии будет решать сформированная команда.

На этом этапе команда может работать самостоятельно. Внешние консультанты на этом этапе выступают в роли экспертов и наблюдателей. Процесс командообразования тесно связан со спецификой предприятия и требует от каждого участника оптимальной отдачи. Сформированная команда решает проблемы, которые ранее казались неразрешимыми, предприятие выходит на новый уровень развития, увеличиваются прибыли.

5 1. Этапы делегирования полномочий персоналу.

По сути, делегирование – это:

- передача власти, задания, ответственности;

- постановка перед кем-либо какой-то цели с обязательным предоставлением средств для ее исполнения и несение ответственности за ее исполнение;

- долговременное распределение обязанностей;

- не дополнительная работа, которая назначается для подчиненного;

- не «отлынивание» от лишней работы.

Делегирование полномочий в организации.

Вертикальное делегирование – подразумевает передачу прав принимать решения вниз по структурным уровням управления.

Горизонтальное делегирование – подразумевает передачу прав принимать решения подчиненный организации, которые не являются руководителями.

Делегирование является эффективным управленческим приемом, который должен соблюдать определенные принципы:

1. Четкое знание требуемых действий и определения уровня исполнения;

2. Устанавливать временной отчет о результатах;

3. Коллектив обязан своевременно быть проинформирован, на кого распространяется власть делегирования.

4. Обеспечение подчиненных необходимой информацией

5. Оценивание сроков, а не методов достижения результатов

6. Предоставление подчиненным возможности самому выбирать делегируемые задания.

Виды делегирования полномочий.

Полное делегирование полномочий – это когда подчиненный несет полную ответственность за выполненную работы. В этом случае непосредственный начальник освобожден от работы.

Ограниченное делегирование полномочий – это когда выполнение возложено на подчиненного, а ответственность за конечный итог несет вместе с руководителем.

Нулевое делегирование полномочий – это когда подчиненный выполняет работу, а ответственность за итог возложена полностью на руководителя.

Обратное делегирование полномочий – полученное задание, подчиненный перекладывает его полностью на руководителя.

Различаются три этапа делегирования полномочий руководителя в управленческих структурах предприятий:

Первый этап – это когда делегирование поддерживается на нулевом уровне, отчетность и нормирование детализированы, решения вырабатываются непосредственно централизованной структурой управления.

Второй этап – это когда предусматривается коллективное обсуждение проблем, выработка решений в ходе коллективного обсуждения, выделение сфер управленческой деятельности, совместное обсуждение вариантов решений.

Третий этап – это когда появляется понятие «запрета на вмешательство вышестоящего руководства». В третьем этапе делегирования полномочий руководителя предусматривает ограниченную область руководства только на ближайших уровнях подчинения.

52. Специфика создания управленческой команды. По статье Базарова Т. «Зачем компании сплоченная команда руководителей».

Существует немало технологий как для повышения сплоченности в коллективе, равных себе по статусу, так и для создания благоприятной атмосферы. Но когда мы говорим о первых лицах компании, прежде всего, необходимо понять - нужна ли сплоченная команда руководителей вообще? Стоит помнить о том, что нередки случаи, когда наличие команды является отрицательным фактором в совместной работе. Дело здесь в различии интересов: у собственника - свое видение бизнеса, у владельцев - свое, с некоторой долей консерватизма. И тем и другим важно сохранить существующее положение. Но может наступить момент, когда команда понимает, что изменение этой привычной ситуации необходимо. Тогда начинается противостояние первому лицу, потому что у коллег возникает собственная цель, мотивация. Следовательно, эта группа начинает диктовать свои условия.

Противостояние произойдет закономерно, если руководитель организации не является лидером для топ-менеджеров. В этом случае внутри команды стихийно появится свой лидер, и она будет делать то, что нужно предводителю группы. Это довольно часто встречающееся явление.

Как правило, проблемы с командой начинаются тогда, когда директор только формально управляет предприятием. Дело в том, что это только кажется, что владелец, директор или тот, кто набирает команду, является лидером по определению. На практике же лидером он становится тогда, когда у него есть не только видение будущего, для которого необходима эта команда, но и которое они разделяют. Самое важное в командообразовании - стать суперлидером, которому не помеха сильные личности с лидерскими навыками внутри группы.

По каким критериям директору следует подбирать себе людей в команду? В первую очередь важны ценности и репутация кандидата, а также его жизненный сценарий. Также важно, чтобы другие члены команды были не против него еще до того, как начнется процесс адаптации.

Предположим, директор собрал десяток замечательных профессионалов. Нужно ли проводить какие-нибудь организационные мероприятия для того, чтобы сплотить их вместе?

Да. Более того, уверен, что это ускорит процесс сплочения. Такими мероприятиями могут быть семинар или учебная программа, работа над совместным проектом и любое другое активное совместное действие, после которого должны появиться результаты - конкретные и полезные для их организации. Это может быть совместный всесторонний анализ состояния дел в компании или прогностическая сессия, когда рассматриваются варианты возможного развития событий, или программирующая сессия для создания плана.

Когда собираются вместе сильные личности - лидеры - то часто между ними возникают споры, мелкие и крупные конфликты. Если первое лицо почувствовало неприятие к лицам " ближнего круга", что делать - менять людей или налаживать отношения? Это зависит от целей и возможностей этих людей. Недопонимание может быть хорошим поводом для развития: они разобрались в вопросе, по которому у них не совпали мнения, и продвинулись как профессионалы. Если первое лицо видит в любом несогласии только угрозу своему положению - тогда лучше разбегаться. Решение спорного вопроса также связано с ресурсами в отношениях. Если степень уважения и доверия достаточно высока, конфликты могут только способствовать творческой атмосфере.

Главным должен быть принцип - принимать людей на высокие должности исходя из их убеждений, целей и ценностей.

Когда становится ясно, что в компании сложилась хорошая команда топ-менеджеров? Во-первых, у этих людей должно быть, общее видение будущего. Во-вторых, наличие традиций и ритуалов, стандартов и способов принятии решения. В-третьих, нужна также открытая многосторонняя коммуникация. А также необходимо наличие творческой, несколько приподнятой обстановки в момент, когда эти люди собираются вместе. Этот четвертый параметр трудно просчитать количественно, но даже несведущий человек чувствует атмосферу в группе.

Какая степень дистанцирования и близости должна быть между первым лицом и командой?

Необходимость близости или дистанцирования в команде в первую очередь зависит от того стиля руководства, который принят в компании. Например, о компании с бюрократической организацией никто не скажет, что это компания, где сотрудники живут как одна семья.

На мой взгляд, в основе отношений должны находиться некие принципы того, что они делают и какие роли исполняют. Мне кажется, что между людьми в команде и с директором должны быть партнерские отношения.