![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Смена стратегии.
Второй путь открывается лишь перед очень немногими компаниями. Для того, чтобы он осуществился, недостаточно усилий самого патиента. Необходимо еще благоприятное стечение обстоятельств. Во-первых, патиент получает такой шанс, когда избранная им ниша оказывается очень перспективной и вырастает массовый рынок, на котором ему удается сохранить лидерство. Именно так сформировались многие виоленты, относящиеся к типу «гордых львов». Примером удачного использования роста значения первоначально узкого сегмента может служить западногерманский электротехнический концерн «Роберт Бош». Его бурный рост в межвоенный период практически не встретил противодействия лидеров отрасли, поскольку он производил не электротехнику вообще, а электротехнику для автомобилей. Такая специализация и первоначально небольшие размеры рынка служили фирме надежной защитой. Компания уже достигла значительных размеров, когда начался бум «электрификации», а затем и «электронизации» автомобиля, и смогла извлечь из нее максимальную выгоду, практически не допустив в эту сферу ни одного из крупных конкурентов. В настоящее время «Роберт Бош» входит в число крупнейших корпораций мира. Схожий путь проделал шведский «СКФ». Значение его продукции (подшипники) росло по мере повышения требований к качеству машиностроительной продукции. С течением времени все большее число фирм понимало, что от надежности этой, в сущности несложной, детали зависит работоспособность выпускаемых ими машин. И отказываясь от кустарного производства подшипников, обращалось к высшему авторитету в этой области – концерну «СКФ». Такую специализацию нельзя назвать узкой (и в этом ее отличие от классической патиентной стратегии) – рынки автомобильной электротехники или подшипников измеряются десятками миллиардов долларов. Это типичные массовые продукты. Однако, проделавшие подобный путь фирмы сохраняют многие черты прежней стратегии (в первую очередь – верность избранной нише). В ряде случаев поэтому трудно определить, является ли фирма «еще лисой» или «уже львом». Во-вторых, патиент может выйти за пределы ниши Удачливые патиенты нередко накапливают ресурсы для рывка в массовое производство. Выход патиента за пределы ниши, как правило, тесно связан с радикальной перестройкой структуры отрасли. И далеко не во всякой из них он вообще возможен. Куда, скажем, может выйти из своей ниши производитель специализированных автомобилей или небольшая химическая фирма? Они немедленно столкнутся с убийственной конкуренцией давно определившихся лидеров. Иное дело отрасли, находящиеся в процессе перемен. Примером могут, в частности, служить старые сильно сегментированные отрасли, переживающие новый подъем в связи с изменениями технологий и ростом интернационализации.
Реальный пример.
«Электролюкс» покидает нишу. Шведский концерн «Электролюкс» действует на рынке бытовой электротехники: пылесосы, холодильники, стиральные машины, кухонные приборы и т.д. (на профессиональном жаргоне все это имеет собирательное название – «белый товар»). 20 лет назад этот рынок находился в сильно сегментированном состоянии - бытовые привычки потребителей очень консервативны и люди могут десятилетиями хранить верность местной марке товара, ценя ее за в сущности пустяковые отличия от других марок. Сам «Электролюкс» был в это время небольшим специализированным производителем. Концерн провел беспрецедентную серию захватов. Сначала поглощались сравнительно небольшие производители «белого товара»: «Артур Мартин» (Франция, захвачен в 1976 г.). Потом дело дошло и до ведущих компаний: «Занусси» (Италия, 1984 г.), «Байт» (США, 1986 г.), «Торн-ЭМИ» (Англия, 1987 г.) и «АЭГ» (подразделение бытовых приборов – ФРГ, 1994 г.). Всего было захвачено более 400 фирм, в результате чего «Электролюкс» стал самым крупным в мире производителем «белого товара». Более всего эта история похожа на авантюру. Маленькая фирма захватывала одну компанию за другой. Драконовскими методами проводила на них санацию (увольнения, закрытия заводов и т.д.). С прибылью продавала ненужные подразделения поглощенных фирм. И на вырученные деньги покупала новую жертву. Риск действительно был огромен. Одного неудачного захвата, вероятно, было бы достаточно, чтобы прервать всю серию. К тому же решения надо было принимать очень быстро. Так, заплатить 750 млн. долл. за американскую компанию «Байт» менеджеры «Электролюкса» согласились после менее чем недели размышлений. Но возможно не меньшему риску «Электролюкс» подвергся, если бы пассивно оставался в своей нише.
Вопросы для ситуационного анализа:
1. Обсудите, есть ли в России узкоспециализированные секторы рынка, которым суждено в дальнейшем достигнуть гигантских размеров. Какие фирмы там действуют?
Если бы «Электролюкс» не выступил в роли объединителя отрасли, ее сыграли бы другие фирмы. А на долю «Электролюкса» выпала бы судьба жертвы поглощения. Схожие сценарии объединения в пищевой промышленности США разыграли экс-патиенты «Филипп Морис» и «Рейнолдс». Они сменили некогда строгую табачную специализацию на положение крупнейших пищевых концернов страны, действующих практически во всех подотраслях этого обширного рынка. Возникающие в результате объединения гиганты, обычно сильно диверсифицированы (остатки поглощенные фирм заняты разными видами бизнеса) и с точки зрения поведения напоминают виолентов-«слонов».
|