Отдельный бизнес, связанный с контентом

Другие направления бизнеса Sony, такие как музыкаль­ный, кинобизнес и финансовые услуги, были организованы как отдельные компании. Акио Морита изначально утверж­дал, что «аппаратное и программное обеспечение — два ко­леса электронного бизнеса», но, как оказалось, достижение эффекта синергии между ними является практически невы­полнимой задачей.

Филиалы Sony America Sony Music Entertainment и Sony Pictures Entertainment были независимыми корпорациями. Штаб-квартира Sony могла контролировать их деятель­ность лишь очень ограничено, и менеджеры Sony, не имев­шие большого опыта в индустрии развлечений, вынуждены были во всем полагаться на местный управленческий персо­нал. Генеральный директор Sony America Мики Шульхоф изо всех сил старался создать синергию между «железом» и «со­фтом», но его усилия приводили к обратным результатам, особенно когда он пытался вмешиваться в управление от­дельных бизнес-единиц [15]. Вандер Дуссен, возглавлявший в те годы электронный бизнес Sony America, рассказывал: «После того как Sony выкупила кинобизнес, Мики постоян­но заставлял нас помогать ему, но при этом сам совершенно нам не доверял, и все расходы мы должны были оплачивать из своего кармана. Логично было бы распределять деньги между нами честно, по справедливости, но этого не проис­ходило. Например, однажды мы решили в рекламных целях, продавая видеомагнитофоны, вложить в них диск с фильмом в качестве подарка для покупателей. Warner могла бы пойти на сотрудничество с нами и продать нам свои диски с хоро­шей скидкой. Но Мики настаивал, чтобы мы заплатили за диски по каталогу, да еще и бесплатно выполнили всю вспо­могательную работу. Тогда я сказал ему: «Хорошо, но давай­те сейчас, заранее признаем, что это очень ударит по нашему карману и негативно скажется на прибыли фирмы». Иными словами, мы хотели открытого признания того факта, что идем на жертву ради успеха компании в целом. Однако пер­вое, что я услышал, придя на работу на следующий день, — это телефонные жалобы Мики генеральному директору Sony Ore на то, что мы отказываемся с ним сотрудничать. И та­кое противостояние, вместо столь необходимого нам всем духа сотрудничества, было постоянным» [16]. Судя по всему, эффекта синергии можно было достичь, но для этого сле­довало предложить всем бизнес-подразделениям компании мощные стимулы, a Sony этого не сделала.

В 1991 году внутренний конфликт между направлениями бизнеса, работающими в сфере «софта» и в секторе аппаратно­го обеспечения, стал секретом Полишинеля; сведения о нем появились в широкой прессе. Руководители подразделений, выпускающих аппаратуру, открыто жаловались на то, что раз­работчики программного обеспечения отпугивали сторонних поставщиков контента, без которых невозможно было создать успешный портативный CD-плеер Data Discman. Этот анта­гонизм стал совершенно явным, когда Sony объявила о соз­дании плеера Walkman с цифровой аудиолентой. Выведя этот продукт на рынок, Sony предложила потребителям цифровые кассеты с музыкой от Sony Music. Фирмы, работающие в ин­дустрии звукозаписи, возражали против выпуска музыкаль­ных файлов в цифровом формате DAT, опасаясь широкого распространения пиратства в отрасли. И Шульхоф, генераль­ный директор Sony Music, поддерживал их в этом вопросе, что, понятно, очень сильно разозлило менеджеров отделений компании, занимавшихся аппаратным обеспечением [17].

Но и без учета всех этих конкретных, внутренних усло­вий Sony становилось все труднее достичь эффекта синергии между «железом» и контентом — просто потому, что в эру цифровой конвергенции интересы этих двух направлений начинают сильно конфликтовать между собой, чего не на­блюдалось в мире аналоговых технологий. В те времена, когда запись была абсолютно «материальной» (винило­вые пластинки, кассеты или CD), аппаратное и программ­ное обеспечение не пересекались, а дополняли друг друга. После перехода всего мира с винила на CD, Sony решила создать подразделение, которое будет заниматься контен­том. И когда Sony выпустила свой контент на собственных CD, потребители получили отличное качество звука и друж­но покупали ее компакт-диски. Компании, специализирую­щейся на аппаратуре, тоже было выгодно пропагандировать CD, ведь она могла зарабатывать хорошие деньги, выпуская CD и плееры для них. Но после того как обмен аудиофай­лами стал возможен через Интернет, потребители, которые раньше покупали музыкальные CD Sony, начали нелегально и бесплатно скачивать ее файлы из Сети. При этом отделе­ниям — производителям аппаратуры было выгодно помогать им в этом деле, увеличивая тем самым объемы продаж своей продукции. Именно поэтому, когда Sony создала аудиопле­ер Memory Stick Walkman и компьютер VAIO с электронной музыкальной картотекой мультидисковых программ, Sony Music выступила против их вывода на рынок, опасаясь, что несанкционированное скачивание контента для этих циф­ровых аудиоустройств негативно скажется на ее бизнесе. Вот что сказал по этому поводу один из высокопоставленных руководителей Sony: «Бизнес, занимающийся контентом, не всегда является нашим активом; иногда он становится и нашим обязательством, поскольку нам приходится защи­щать его интересы. Мы никогда не поступили бы так, как поступил Стив Джобе с iPod. Мне кажется, он отдал контент слишком дешево». К тому же штаб-квартира Sony, вместо того чтобы заставить Sony Music безоговорочно выполнять свои приказы, продолжала прислушиваться к мнению аме­риканского филиала, даже восстановив над ним контроль путем увольнения Шульхофа. Этот эпизод еще раз нагляд­но демонстрирует традиционную склонность японских компаний к поиску консенсуса, а не к открытой конфрон­тации, а также стремление Sony убеждать стороны, стимули­руя их к добровольному сотрудничеству, а не вынуждать их к этому силой.

Отделения Sony, специализирующиеся на контенте, остались холодны к призывам Нобуюки Идеи идти в ногу с технологическими инновациями в области программного обеспечения и благодаря этому достичь эффекта синергии. В 2001 году, чтобы все же создать этот эффект, Sony осно­вала Sony Broadband Entertainment, Inc. и начала активно искать пути для использования своих цифровых активов. Компания также предприняла попытку заняться разра­боткой игрового контента в отделении Sony Pictures Digital Entertainment (SPDE). В апреле 2002 года ею был основан специальный сектор сетевых приложений и ассоциативно­го обслуживания Network Application and Content Service Sector (NACS), президентом которого стал ветеран Sony Pictures Юки Нозое. NACS исследовала области взаимодействия контента с «железом», стараясь создать эффективное про­граммное обеспечение для управления музыкальными фай­лами, подобное iTunes Apple, но из-за частых реорганизаций и оппозиции со стороны музыкального подразделения ее успехи были не слишком велики. В 2004 году Sony основала Connect Company, задача которой заключалась в разработке программ для управления музыкальными файлами и про­даже этих файлов через Интернет. И отделение аппаратно­го обеспечения, и Sony Music назначили своих менеджеров, которые заняли посты со-президентов Connect Company, но они так и не сумели прийти к согласию ни по одному сколь-нибудь важному вопросу, и созданный в результате Connect Player имел кучу технических дефектов. А когда проект с тре­ском провалился, оба президента ушли из компании [18].

Некоторые критики вообще сомневаются, что Sony могла создать синергию между такими разными направлениями бизнеса, как электронные устройства и контент. По словам аналитика из Goldman Sachs, «у Sony изначально были две разные ДНК — двух ее основателей, Масару Ибуки и Акио Мориты. Ибука был инженером до мозга костей, ему нра­вилось играть с технологиями. А Морита, хотя тоже имел инженерное образование, был прирожденным предпри­нимателем. Морита происходил из богатой семьи и всегда хотел, по сути, только одного — производить игрушки для взрослых. Этим частично объясняется и то, что со временем его заинтересовала индустрия развлечений. Когда Ибука из последних сил налаживал бизнес по выпуску телевизоров Trinitron и нес огромные убытки, Морита возводил ново­модное здание в Гинза - фешенебельном районе Токио. В определенном смысле, оба они занимались любимым де­лом, и эти ДНК никогда не смешивались. Возможно, идея Мориты о синергии, которая возникнет, как только он объединит два разных направления бизнеса, была слишком наивной и, в сущности, неосуществимой. Я знаю людей, ко­торые считают такую синергию иллюзорной. Однако iPod Apple наглядно демонстрирует, что эта синергия существует и что ее можно достичь, даже не будучи владельцем всех не­обходимых технологий».